2013年,是徐工汽车战略目标的启动之年更是关键之年。徐工汽车将以战略目标为导引,将继续贯彻落实集团公司“三放两控一遏制、一抓二调三提升”的“十二五”经营指导思想,围绕“三个注重”,咬定目标、夯实基础,持续创新,又好又快地完成全年目标。为此公司的全年工作将围绕铸就、布局以下“八大平台”而展开:
一、 铸就高智能化的生产制造平台
全年,将基本完成徐州全新生产基地一期工程的基本建设工作,形成年产6万辆重卡整车、及8万台工程机械驾驶室的产能。新基地将以建造国内领先的智能化数字化重卡工厂为目标,通过采用先进的机器人焊接、智能化检测仪器、高效率的生产线、高性能的设备仪器等先进手段。力求在产能上、工艺上、质量控制上达到国际水平。
二、 铸就高品质的产品平台
持续的改进提升现有日系车身产品的整体水平,瞄准国内外中高端市场加快全新欧系产品的对标研发和全新技术平台的规划。形成行业内高中低,多品系,多种技术路线的产品平台。为公司的差异化战略的实践提供全方位的正能量。全新产品面市后将在国内商用车细分领域逐步替代进口底盘产品。继续坚持“两点一面”的产品战略,树立以提升产品美誉度为基本核心的管理理念。用可靠性指标来打造提升产品的品质。2013年公司将以T系列和Z1新款产品为主打车型,努力改变市场上的产品形象。推进新能源系列产品和差异化产品的研发工作。为进一步站在非公路矿卡的技术制高点,公司正加快研制油气复合悬架6*6全驱形式的非公路自卸系列产品,百吨以上矿用车技术方案正在研究策划。以满足不同区域市场的个性化需求。持续保持非公路自卸、混凝土搅拌车等明星产品的技术领先优势的能力。
三.铸就上规模的营销平台
继续坚持“价值营销、品牌营销、专业营销、阵地营销”的十六字方针。加快营销组织构架及职能的深化与变革。在完善产品线负责制的基础上简化营销业务流程突出市场研究转变服务理念营销资源前移。公司营销本部将推行行扁平化管理,将更多的生力军及最精干的人力资源投入到市场一线中去,强化市场一线的战斗力和市场攻击,深耕细挖贴地气,专业专注拼市场。
实施销售大区加办事处的销售模式。通过组建4-5个销售大区来加强销售指挥前沿化,提高大区间市场的协同和资源共享。
调整营销体系激励机制,针对所有驻外销售人员和“两商“(经销商和服务商)采取差别化的管理模式,从产品线和业绩两个维度进行制度设计。做到既突出重点并充分发挥各相关方的资源优势又凸显业绩文化的分配理念。即提倡做全能冠军也追求单项的专卖业绩。
按照“安全,规范,灵活“的原则全面拓展多种金融平台的运用。同时引入差别化分类管理模式。努力让徐工汽车的金融平台优势转化为行业内最具市场竞争优势的核心资源之一。
采取更为灵活的市场促销支持。结合区域市场,产品推广,竞争环境,市场目标,大客户及经销商的“两力”(市场开拓能力和实力)等因素,全方位多形式的对市场进行支持。
重视市场研究及技术支持工作。加强对宏观环境、政策法规、市场运营、竞争态势等的研究。提升市场开发预测能力以及市场预判的前瞻 性,做好产品公告的时效性,精准度和覆盖度,使推向市场的产品能够更好更快的满足市场及客户的要求。
要求经销商要快速的提高自售自维能力,从本年度开始提高经销商入门的门槛,对资金薄弱,销售队伍薄弱,无备件服务支持能力的将限制发展。加快4S店建设,2013年计划再建5家4S门店,使4S店总量达到9家以上。强化对经销商和服务商的管理。通过请进来走出去的形式对其进行培训,融通理念,规范行为,做好衔接,塑造品牌。
注重资源的协同和共享,加强与国内知名品牌的改装企业战略合作,借助其上装的品牌力量和成熟的渠道和客户资源,提升竞争优势;加强与徐工集团挖机、建机、随车起重机公司等兄弟单位的合作,跨界经营,渠道共享;加快开发引进大客户,形成“分销渠道+改装渠道+VIP渠道+内部渠道”四位一体的渠道模式,发挥资源互补优势。
创新传统的营销模式。积极稳健的推进工程项目合作的销售模式及试点或合作租赁销售的新模式。
加快海外市场建设打造出口平台。在巩固发展传统优势市场的同时牢牢的抓住海外新兴市场的开拓。做好产品适应性的改进和海外服务备件网及海外服务工程师队伍的建设工作,坐实中南美洲,扩展非洲及远东,通过右驾产品和SKD,CKD项目做活东南亚和中东。力争出口指标实现倍增的目标。
四、 铸就全方位的宣传平台
2013年公司将采取多种形式的推广手段和方式,做好宣传方案的规划和过程管理。提高市场推广的效果和力度。
结合今年的主打车型公司将集中核心资源以多种形式进行企业和品牌形象的战略宣传和推广,提升徐工汽车整体形象。配合新产品上市计划,适时的加强在全国范围内徐工汽车宣传攻势。同时要加大在区域市场的产品宣传。 通过区域性巡展、地方广告、平面媒体投放、客户座谈会等形式。以宣传产品特点和市场卖点。支持经销商的宣传促销。
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