而且，对对方的尊重还不能停留在表面。要真正站在对方企业与员工的角度，提出合情合理、能够使双方都能有利可图的收购方案。2003年，中联重科第一次收购浦沅的方案遭遇对方反对后，作了认真的反思，认为只考虑自身利益是不合理的。因此，在收购湖南机床厂时，中联出台了整体收购方案，一举成功。随后，再将经验应用于浦沅以及随后的一系列项目，最终都获得了成功。

　　在收购CIFA以及与之融合的过程中，中联重科基本上也是运用这套经验，只是聘请了懂得国际商业惯例的人与专业中介公司共同操作。

　　在双方的融合阶段，詹纯新十分推崇缔结共同愿景的重要性。詹纯新说，没有共同愿景的企业，员工很容易只考虑眼前利益，公司决策也容易偏失于短期行为;在并购之中，如果没有被并购企业的管理团队与员工认可的共同愿景，很难顺利融合。

　　当然，愿景目标必然在企业的发展中逐步高远起来。

　　当初收购浦沅的时候，他对全体员工讲了一番话，主要就是告诉当时心神不宁的员工们，中联收购浦沅，不是想要吃掉它，而是与他们共同创造未来，成为一个强大的中国工程机械企业。

　　收购CIFA后，詹纯新又和意大利的员工一起明确了新的愿景：“现在的公司，不是中国的公司，也不是意大利的公司，我们要使它成为一个全球化的跨国公司，一个全球混凝土机械制造业的领导者公司。中联跨国公司的员工，将与中联重科一道，共同缔造全球工程机械业大公司，目标前五强。”

　　詹纯新说，跨国并购一定要有全球胸怀，在人才的任用上，也要有全球眼光，要淡化国别概念，尚贤任能。这样，才能根据双方的技术、市场、人才、资源等优势合理调配，谋求利益的最大化。这就要在并购前对目标企业进行深入的调查和分析，充分了解企业管理制度的优势和劣势以及双方制度上的兼容性。要加强并购后双方的制度协作与整合，在考虑双方兼容性的前提下，汲取双方管理制度的优势，合成并购后企业的新制度，形成管理上的协同效应与共同的价值观。

　　贯通中西的“中联重科国际话”

　　根据中联重科对于国际化追求的表述，他们认为日益壮大的中国工程机械制造商，只有拥有了在全球配置资源的能力，才能运用地域经济发展的不均衡所造就的机遇，在满足不同市场需求的同时，保持高速发展的势头。

　　詹纯新曾说，无论是企业管理，还是人际沟通，中外有差别但不存在无法逾越的鸿沟。“到什么山上唱什么歌”，关键就是我们中国企业在国际化运作时，要懂得站在对方的立场思考问题，要讲“国际话”、按国际通行规则运作，还要对所在国、所在地的经济与社会发展作出应有的贡献，以稳固地位、获得有利的生存与发展环境。

　　孙昌军说，中联重科的重大项目，首先要经过风险管控体系的层层筛选。通过了所有关卡的项目，在启动之前都定下了一个近乎完美的包含风险管控的操作预案。而詹纯新所说的并购六项原则，就是中联重科防患并购风险的必须坚守的底线。

　　孙昌军展示了一些收购CIFA前的风险预评估资料。对照后来在实际操作的过程发生的事，仿佛先前的这些资料是一个剧本，操作的过程只是一场演练。