据介绍，中联重科有150人左右的专职风险管控人员。为了防患商业贿赂等法律风险，中联重科有“不许与业务单位工作人员打牌”的具体细则。员工与企业是价值共同体，这样的防患措施，既保护了企业也保护了员工。

　　詹纯新说，企业的风险控制目标，是在法律风险可承受的范围之内，实现风险程度和风险控制成本最小化，谋求企业利益最大化。

　　屡试不爽的中联并购法则

　　对于并购，企业界的共识是：它是一把双刃剑，既能带来丰厚的利益，也能带来灭顶之灾。

　　中联重科的并购，是从海外开始的。

　　2001年，中联以1000万元人民币收购了英国保路捷公司(Pow erm oleL td.)。保路捷是一家日资控股的百年老店，拥有独特的技术、品牌和营销网络，由于日本经济衰退而濒临破产。并购后的保路捷生产重心将移到长沙，只在英国保留了研发中心和营销总部。从目前的情况来看，虽然这次并购的主要成果获取了世界领先的非开挖技术、储备了人才，却没有使产能与收益得到显着的增长。但有人认为，这项符合未来城市发展需求的超前技术，潜在价值得到充分展现的时机已为时不久了。

　　2003—2008年，中联重科共进行了九次大的成功收购，使中联重科得到超乎寻常的发展。

　　2008年，中联通过收购全球第三大混凝土机械制造商意大利的CIFA，成为这一领域里的全球老大。

　　事实上，中联并不是第一个与CIFA洽谈收购的中国公司，也不是出价最高的。CIFA卖方与原管理团队对中联文化的认可，是其中一个几乎是决定性的因素。他们在众多的买主中看上了中联重科，认为中联重科的文化能够与CIFA融会贯通，相信中联重科能引领他们达成心愿。

　　据相关统计，最终能够产生协同正效应的并购案，不到30%。中联重科是怎样做到次次成功的呢?

　　詹纯新说，他们并购的制胜法宝之 一 ， 就 是 一 直 奉 行 的 “ 六 不 原则”：不符合企业发展战略的不碰;行业前景不行的不碰;基本状况不好的、摊子太烂的不碰;管理团队不好的不碰。国内并购，以这四条为主，海外并购，另加两条：不是同类型的不碰，不符合国家利益的不碰(也包括企业所在地国家的利益)。这些原则同为必要性原则，缺其一条就可一票否决。

　　他们偏向于整体收购，将技术、人才、市场一并纳入囊中。詹纯新认为，原管理团队与员工的关系千丝万缕，对员工的影响力难以预测。如果搞接管模式，派管理团队进驻，有可能形成上下异心、相互斗争的不利局面。

　　中联重科因此特别重视对目标企业管理团队的分析评价。如果目标企业有一个符合评判标准的好管理团队，就只需要在了解团队成员们个人能力的基础上进行调整，将人才安置到有利于激发其潜能的适当岗位上。双方的融合因此更加顺利、高效。

　　另外一个一定要把持的操守，就是无论是在并购谈判中，还是在其后的整合中，一定要给被收购企业足够的尊重，尊重他们的企业文化，尊重他们的每个人。詹纯新说，刚开始接洽的被收购企业，不管是负责人来了，还是员工来了，他一定会起身热情招呼，这样的客套，是尊重对方的一种必要姿态。