重新制定“发展战略”

　　欧博赫曼财务出身，担任掌舵者之前，其在公司能源和动力系统、市场营销、投资者关系等多个岗位历练，熟悉卡特彼勒的各关键业务环节。2002年，欧博赫曼当选集团总裁;2009年10月，被提名为董事会副主席和下任首席执行官;2010年，正式履新CEO、董事会主席。

　　外界可能有所不知，虽然早在2004年和2005年，卡特彼勒就制定了“2020战略愿景”，但实际情况却是，2009~2010年，在一方面积极扭亏并最终稳定盈利的同时，欧博赫曼开始领导一个团队为卡特彼勒重新制定未来的战略规划。新的发展规划在多大程度上改变了之前的愿景，外界并不得而知，但可以确定的是，欧博赫曼履新CEO后迅速更新了公司的愿景，其中第一条就是“在开展业务的任何地方都能成为公认的领军者”——考虑到卡特彼勒在北美、欧洲的已有地位，以中国为首的亚非等新兴市场显然是其未来的着力点。

　　卡特彼勒另一位高层则证实了这一想法。2012年11月上海宝马展上，时任卡特彼勒总裁兼首席财务官爱德华·莱普在演讲时讲道：“2010年，我们更新了企业战略，确立了实现公司取得长远成功的8大首要事项，其中包括一项——‘与中国共赢’。我们致力于帮助全球各地的客户，但鉴于中国机会巨大，所以我们特别强调了中国。”

　　熟悉卡特彼勒在华历史的人都知道，自从1978年在中国北京设立办事处起，卡特彼勒对中国市场的强调和重视，就从未中断过。那么此次在全新战略中特意强调，原因何在呢?

　　这恐怕还得从2009年以前卡特彼勒在中国“几番努力尝试，却终究不得志”说起。(有关卡特彼勒2009年后在中国的全新战略，我们下一步再谈。)

　　大约2003年前后，卡特彼勒开始了和上柴、徐工的合资建厂，然后尝试收购的计划。而根据当时消息，卡特彼勒怀中揣着的一份收购中国工程机械企业的名单上，几乎把徐工、厦工、柳工、三一等知名企业一网打尽(如今，这些企业构成了卡特彼勒在中国乃至全球市场重要竞争对手中的一大部分)。当然，由于众所周知的原因，卡特彼勒最终仅仅拿下当时业绩并不十分突出的山工40%的股权。

　　也许是考虑到此前的“强势收购”使得中国整个产业界对自身有了一些“情绪”，进入2006年以后，卡特彼勒在华开始相对缓和前进，除了投资一些规模不大的工厂、拿下一些高利润产品订单外，也更加注重积极在中国拓展各方面关系，并承担企业社会责任，比如：2006年11月，将亚太区运营总部由日本东京搬迁到中国北京;2007年4月，与北京大学、上海交通大学、天津大学和中国矿业大学签署战略伙伴协议、设立奖学金、课程开发、教职工培训以及为继续教育项目提供资金;2008年则与代理商一道积极投入到5.12汶川大地震救灾之中。

　　这些原本都没有差错，但问题在于，过了2008年，一切都变了。一方面，卡特彼勒在全球出现季度性亏损，2009年全年大裁员后收入依然下降超过30%;另一方面，在全球范围内增长最快且总量占到超过三分之一的中国市场，卡特彼勒不但没有“给力”的表现，甚至反而被几家本土企业抢去风头。话到此处，再看欧博赫曼2009年接手卡特彼勒后，重新制定发展战略愿景，显然一切就都顺理成章了。

　　那么，欧博赫曼为卡特彼勒在中国制定了怎样具体的行动方案呢?而面对早年收购不成，如今已然具备相当竞争实力的中国本土企业，卡特彼勒接下来又将会如何“强调和重视”中国市场呢?

　　将中国打造成为第二个“本土市场”

　　实际上，素来行事果断、雷厉风行的卡特彼勒，并没有等到2010年。

　　2009年12月20日，卡特彼勒宣布在中国无锡成立其在全球范围内除美国本土之外第二大多功能研发中心，由此前在中国汽车市场声誉颇著的研发与技术管理高手孙晓波负责领导该中心的建设。孙晓波于2007年加盟卡特彼勒，此前其先后担任过华晨集团研发副总裁、康明斯东亚研发中心总经理。

　　该研发中心在孙晓波带领下取得飞速发展。2012年6月，其三期项目全部建成后拥有了完整的一个发动机研发体系;多功能的整车集成研发中心;燃油系统的研发和实验室;电子电气、材料、冷却和后处理的研发和实验室;并拥有翻滚保护实验、液压保护实验和测试能力。特别值得一提的是，中国研发中心拥有全国最先进、也是工程机械行业首个虚拟仿真实验室。与这些研发“硬件”相匹配的是，到了2013年6月，该研发中心已经获得超过100项专利，人数则突破800人(算上卡特彼勒位于中国天津、青岛等研发分部及其他分布于工厂中的技术人员，卡特彼勒在中国工程师总量已经超过1200名)——很显然，无锡研发中心的技术水平与实力均不可小觑。

　　“无锡研发中心之所以发展如此之快，首要的原因就在于卡特彼勒在中国正确的‘技术战略定位’”，卡特彼勒研发(中国)有限公司董事长孙晓波表示：“卡特彼勒在中国的研发中心，定位于立足于本地人才、在全球合作框架支持下，领导开发适合中国及新兴市场的产品，同时根据发展需要，控制发展速度。”

　　对于“领导开发产品”，孙晓波给出了这样的阐释：“一家外资企业研发的本土化其实包含两个层面，一种是对传统成熟市场的高端产品进行消化、修改、调整以适应当地需求，还有一种就是真正地打造本地的研发团队，使其具备本地创新的能力，而卡特彼勒在中国无锡的研发中心这两种能力都完全具备。所以无锡研发中心不仅是卡特彼勒中国研发中心，更是卡特彼勒全球化研发体系中的重要一环。”

　　而与在中国将研发“真正本土化”同步进行的，是卡特彼勒自2010年开始，围绕中国多个产品市场密集而深入的产能布局。说的夸张一些，与2009年之前完全不同，卡特彼勒开始以一种近乎疾风骤雨般的产能布局速度，在中国市场一路狂奔。