唐修国：除了产品质量，服务也是三一竞争力的重要组成部分。重型机械结构复杂，使用时间长，容易出故障。认识到这一行业特点，三一自成立之初就把服务作为一项核心竞争力来抓。以“超越客户期望、超越行业标准”为服务目标，不断在服务体系建设、服务资源投入、服务模式变革等方面进行探索和创新。

　　记者：三一在服务上都有哪些特色?

　　唐修国：三一每年将销售收入的3%到5%投入到服务资源建设上。1998年，三一设立行业首条800免费服务电话;2005年，三一在业内首家启用4008呼叫服务系统;2006年，三一建成业内首家ECC企业控制中心，并率先启动集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、培训“六位一体”的“6S中心”。与此同时，三一集团相继成功开发了一系列信息系统，有效提高服务准确性和及时性。目前，三一已在全球多个国家与地区设立了服务网点，其中国内有700多个服务网点，服务车24小时待命，确保服务半径控制在120公里以内。450多个配件仓库储存了价值5亿多元、8万余种零配件及时满足客户需要。

　　三一生产的工程机械产品，有很多是卖给农民、城市个体户。你要知道他们买一台平均价格130万元的产品，可以说把身家性命都搭上了。如果产品不能给他赚钱，不能帮助他成功的话，你说结果会如何?我们也是农民出身，将心比心，一定要把客户的价值放在第一位。今天三一给客户提供的不仅是一个产品，而是提供一个赚钱的工具、手段和方法，告诉他怎么样利用这个东西赚钱。

　　我们经常算账，我们卖产品给客户，客户到底是买我们的最划算还是买日本小松的最划算，或是买“德国大象”(普茨迈斯特)的最划算。最后要把账算出来，从全寿命周期来计算，买我们的最合算，我们才真正对得起客户，这才是我们要的服务。你看，从方案开始，到给他做培训，提供配件，然后给他做预检，然后做维修服务，到今天还要做金融上的支持，这也是服务，没有这些配套服务都不行。

　　记者：成本控制也是三一成功的重要原因，你们是怎么做的?

　　唐修国：在成本控制方面，三一推行了精益生产方式。丰田是精益生产方式的鼻祖，后来经过麻省理工学院教授沃麦克的研究，出了一本书叫《精益思想》。现在，来自日本的专家都说三一非常好地掌握了丰田生产方式。我想除了合资企业之外，不会还有哪个企业比我们来自日本的专家更多，并且绝大部分都是从事管理的专家。这个精益制造主要起什么作用呢?消除浪费，创造高品质，高品质就带来了高价格，就有了高的效益，而消除了浪费，实际上也是创造了效益。

      启示二

　　围绕主业实施相关多元化战略

　　当一个产品没做到数一数二的时候，三一不会做第二个产品，这是三一相关多元化恪守的准则。下一步的发展战略是“上山下海”。

　　记者：从拖泵到泵车到挖掘机、起重机、煤炭机械、海洋机械，三一扩张之路可谓迅猛。三一的发展战略是如何确定的?

　　唐修国：三一集团发展到今天这样一个高度，跟我们的战略管理密不可分。我们很早就意识到了战略管理的重要性。在公司非常非常小的时候，我们就把“战略方向是什么”放在决策第一位。

　　我们刚起步的时候，搞的是特种焊接材料，做到1993年，已经占据了近70%的市场，再做下去空间不大了。企业如何转型?当时流行的模式是“贸工技一体化”、“跨行业跨地域”的企业集团，全面开花。但我们没有头脑发热，选择了相关多元化的发展战略。即把工程机械领域作为自己的主业，从简单做起，稳扎稳打。

　　记者：你们具体是怎么做的?

　　唐修国：挖掘机是工程机械皇冠上的明珠，单这一产品就占了工程机械近三分之一的市场份额。1993年，梁稳根董事长把我调到三一重工来做常务副总经理，我调研的第一个项目就是挖掘机。从1998年一直到2001年，我们论证了四年时间，却不敢动手。挖掘机的驾驶室跟轿车驾驶室的水平差不多。挖掘机行业协会告诉我们，如果没有能力做好这个驾驶室，就先别做挖掘机。所以我们先从混凝土机械入手。当一个产品没做到数一数二的时候，我们不会做第二个产品，这是三一相关多元化恪守的准则。

　　1994年，三一集团在工程机械领域推出的第一个产品是混凝土拖泵。今天这个产品可能是三一规模最小的产品，平均价格可能也就是40多万元。但是我们也是把拖泵做到中国第一后，才做泵车;把泵车做到第一，我们才进军挖掘机、起重机、煤机、港机。

　　经过多年的技术和管理经验的积累，2002年，我们的挖掘机才起步。到了2011年，终于把挖掘机做到中国第一，第一次超过日本的小松。现在全系列工程机械产品，我们都可以同日本小松PK，不会输给他。