财务能力问题

　　中国企业的财务能力参差不齐，对战略与业务的动态对接、偏误校正的功能发挥的不够及时和有力。企业的财务能力问题比较复杂，涉及到企业的财务素养、CFO的从业能力和人格力量、以财务制度为基础的财务环境、不同行业的财务需求、不同发展阶段的财务作用等等。财务素养提高不快是中国企业普遍存在的毛病而且习以为常。以追求效率和以最小的资源耗费获取最大社会福利等现代企业精神为内涵的财务文明并没有深植于多数企业家的心中，重业务发展嫌财务约束的“单边主义”仍然盛行于世，财务被压制在极为原始的寻钱和记账空间内，边缘化和矮化倾向突出，以至于在讨论重大投资问题时并无人想起需要财务主管参加意见——因为许多企业的CFO并不是董事会成员。

　　从另一方面看，CFO的自身能力不强、财务保守倾向、单纯财务主义等问题也制约了财务对战略和业务的有效融合。任何一个项目都有财务视角、战略视角和业务视角，因此需要多角度地思考问题，给出一个全局利益最大化或最优化的财务意见才能逐渐提升财务在公司中的重量。因此CFO的能力建设和视角转换是推行价值财务极为关键的主观因素。在当代企业中，财务已经不再是对业务结果的确认和战略结果的遮掩，任何一项战略和业务都需要财力配置和财务结果的验证，财务不是消极被动的背书，而是需要对企业方向性和质量性的重大问题进行提示和修正，哪怕财务的想法暂时看起来不那么合时宜。

　　寻求交汇点

　　一个小规模和管理简单的经济组织并没有明显的战略与财务的分别，企业老板本人就是一个聪明的财务精算师，他会极为小心谨慎地用好口袋里的每一个铜板，苦心积虑地掂量每一笔交易给他带来的风险和收益。因此他的战略是稳健的、业务是精通的、财务是精明的，而且这些事情在很短的管理半径内是完全可控的，因此小企业很容易成长起来。

　　管理复杂的大型企业的情形就完全不同了，因为要投资中长期的大型项目，未来不确定的因素太多，老板的个人智慧很难完成这种复杂的预测和判断，因此需要内部团队智慧的集结和外部专业顾问力量的介入。如果大型企业要进行战略转移，投资进入到一个新业务领域，涉及到的新技术问题、市场拓展问题、成本控制问题、人才问题、竞争问题、资源整合问题等等，不亚于进行一次大规模的远征战役，如果缺乏精明的战术安排，不去细化每一个环节和问题，不重视每个专业协同，不设计出有效的财务模式，其转移策略的结果可能是胜负难料。