成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点，理性地进行战略平衡，努力实现战略与业务和财务的深度融合。

　　如果一个企业陷入了深重的财务危机，我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题，而且错综复杂，形成了“混搭式”综合症，甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大偏误抑或是财务自身的分崩离析。浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题，会有一种清晰的景象呈现在人们面前：战略与业务和财务形体分离，各说各话，难以做到身心交集，血肉相连，积聚成了价值财务的难结。成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点，理性地进行战略平衡，努力实现战略与业务和财务的深度融合。

　　泛战略化

　　就像中国人喜欢谈政治一样，在中国随处可以听到企业家们在滔滔不绝地奢谈战略问题，然而真正悟出战略真谛并取得战略成功的企业却是凤毛麟角。与此形成鲜明对照的是，这么多年来所有的公司均不同程度地得益于财务运作，然而从骨子里真正重视财务建设和财务价值的CEO却为数不多，这与人们喜欢黄金而常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。

　　自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来，“企业战略”一词获得了越来越广泛的传播，企业家们如不把战略挂在嘴上撰在文里，好像被时代“out”了。企业战略的概念已经开始与企业决策、企业预测、企业规划、企业计划、企业愿景和中长期目标逐渐重合与混同，许多企业将日常的经营成果和偶然得手的成功均提升归结为“战略上的成功”。

　　我国企业战略泛化问题比较突出，主要表现为：第一，战略模糊，一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和战略的作用，迁就存量的多元经营，并称之为“多元化战略”。将这些毫不相干的业务都齐头并重地列为主业，不仅严重地分散了有限的资源，难以做到术业有专攻，而且导致企业市场定位不清，战略执行缺乏资源保障，社会认知度难于形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走，欧美企业的战略按照数据走，日本企业的战略循着流程走，似乎不无道理。战略上的盲目性，使得中国的一些企业投资效率不高，核心竞争力不强，盈利能力弱化。第二，战略抓狂，展开战略“大跃进”。浏览一些企业的“十二五规划”，其战略表述多呈现出一些抓狂的取向，如奔世界500强，进中国100大，跃居行业前10，实现五年翻番等等，没有什么东西能比投资对中国企业家更加充满诱惑。企业家的雄心壮志了然于心跃然纸上并不可怕，可怕的是他会用非理性的行政权力绑架整个企业进入高烧地带。“不怕大战略，就怕战略大”，一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力，前面的那一步极有可能就是战略失败。战略上的急功近利，导致企业并购成本过高，规模效应递减，财务的系统性风险难以控制。

　　企业战略应是基于内部自身能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合，是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。而战略目标的确定，还应充分表达企业未来的发展方向，充分保障投资人的根本利益，充分体现先进生产力的本质要求。量力而行的理性，尽力而为的追求，顺势而动的智慧集于一体的战略安排才是企业可持续发展的好战略。