与此同时，玉柴进一步加大海外市场的建设力度，做强做大海外市场。在发动机板块，2009年7月，玉柴将海外市场部从销售公司独立出来，成立海外营销部，并进一步调整海外办事处机构。玉柴在海外共设有13家办事处，拥有30多家海外经销商，在50多个国家具有配件供应保障及售后服务支持，在60多个国家注册了玉柴商标，产品远销80多个国家和地区。在工程机械板块，玉柴重工在欧洲和美洲正式成立两家海外公司(欧洲公司、美洲公司)，在海外市场首次建立起了属于自己的桥头堡，玉柴工程机械产品各项性能指标均达到国际先进水平，并通过了欧洲权威机构的CE认证，远销5大洲30多个国家，其中15吨以下挖掘机出口量位据行业第一。

　　从2006年的提出，到2008年200亿元的突破，在优秀文化理念的引领下，玉柴成功再造一个玉柴。并在“十一五”末实现 了370亿元的销售收入，相当于五年再造了两个玉柴。

　　可以说，“十一五”期间，玉柴对企业文化进行了有效的变革与创新。 “绿色发展，和谐共赢”核心理念，顺应了时代发展要求，引领了低碳经济发展潮流，在玉柴企业文化建设的历史中具有里程碑式的意义。

　　以文化来实现管理创新

　　建立现代企业管理制度，对竞争性国有企业尤其重要。2005年以来，玉柴在“绿色发展，和谐共赢”新理念和“卓越品质，国际玉柴”的经营理念的引领下，不断夯实内部管理基础，加强现代企业制度管理的创新。具体包括：

　　一是推进劳动、人事、分配三项制度改革，形成员工能进能出的用工机制，管理干部能上能下的竞争机制，员工收入能多能少的薪酬机制，加快建立现代企业制度。

　　二是确立集团管控模式。明晰集团公司投融资管理型公司定位，明确五大核心职能部门即投融资中心、战略中心、人力资源中心、财务中心、审计中心的管理，加快了子公司改制进程。建立健全了全面预算管理体系，推行和实施了产权代表和财务负责人委派制度，创新了“身份卡”管控手段，研究并确立了“战略管控与财务管控相结合”的混合型管控模式;逐步退出与核心主业关联度不强、规模小的子公司，集中力量做强做大产业集群。

　　三是构建战略管理体系。2006年，提出了未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标;2009年，确立了“三层级”战略管理体系，明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能，建立五大环节(战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制)闭环管理机制;2010年，如期完成了集团三层级战略规划的制订和颁布，并达成了早启动、早部署的预期目标。

　　四是加大投融资力度，优化产业布局。玉柴进一步加大资本市场运作和项目投资力度，在全国各地启动实施了近20个重大投资项目建设，总投资额近100亿元人民币，力破产能瓶颈。同时以玉柴工业园为平台，以玉柴内部巨大配套市场为依托，加强品牌运作，发展产业链，打造玉柴产业集群化。

　　五是创新人才建设机制，推动企业跨越发展。

玉柴车间

　　近年来，玉柴坚持把人才作为企业发展的根本和最重要资源，始终致力于建设高素质干部队伍，建设高智慧的研发队伍，建设高技能的劳动队伍，打造创造性劳动群体。玉柴拥有灵活的人才引入机制，周密完善的人才培训机制，关爱入微的人才保护机制，形式多样的人才激励机制，为人才搭建了多渠道、多平台的职业发展通道，追求企业战略目标与员工职业价值实现的双赢。玉柴所采取的一系列独有特色的引才、用才、留才和育才措施，使玉柴在玉林这个地处中国西南、交通不是很便利的小城聚集了一大批专业人才。目前，玉柴已经拥有工程技术人员2600人，其中享受国务院特殊津贴7人，博士31人，硕士381人。