CEO作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”;“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实施过程监控，又协调服务;各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，连接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”;而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速传达到各个执行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上达到CEO这个基本点，最终实现“点面互动”，使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整体管控思路，总部职能管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励;而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立，集中决策，自主经营”的运行规则经营。在“50方针”的基础上，中联重科建立健全了基本制度，形成了规范的管理秩序，做到了权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免了传统事业部模式的弊端。

　　这一新模式的实施极大地释放了企业生产力。2005年，中联重科营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元，两年后即2007年底，公司前述三项指标急跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元，营收增长了2.7倍，净利润年复合增长率高达107%。目前，公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势。

　　“只有不断对组织结构持续改进，流程再造，才能保持企业活力，提高工作效率。”2008年，在实行事业部制三年后，詹纯新又主持了“深入流程再造”工程，构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位。

　　中联重科流程再造的目标是建立起一套节点清楚、责任明确、高效运作、收放自如、有序协作的管理流程系统。在常抓不懈的流程再造过程中，中联重科的管理体系得到完善，也日益建立起反应迅速、自我更新能力强的持续改进机制。在这个持续改进体系中，各种影响效率的不利因素既可以自下而上传达至最高管理者，也可以由上级管理者将流程再造的指令快速传达至最基层的管理单元，进而最终得到准确无误的执行，避免了“大企业病”。

　　目前，中联重科已形成了基本宪章、基本制度和操作细则三个层次的制度体系。公司基本宪章是支撑公司运行的基本大法，体现公司企业文化、价值观和基本规章，统一和规范员工的价值取向、愿景和行为;公司基本制度重点关注有效内控的关键点，统筹基本运行规则，体现信任，权利重心下移;各事业部操作细则符合各自规模、发展阶段、行业特征，充分体现独立经营的特征。这种分层制度体系使中联重科的管理模式，利于监控，便于操作，在企业的国际化运营中发挥着重要作用，保证了企业运营的透明、灵活、高效和可控，为中国企业建立跨国运营构架提供了经过实践考验的制度体系。

　　“至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。”

　　从一个院办企业到股份制公司，再到今天的跨国公司，中联重科的全球智慧引领着企业国际化战略一步步向世界工程机构行业领导者的角色转变。

　　“你们必将登上世界重型机械的巅峰。”温家宝总理前不久在视察中联重科时如是说。

　　从1992年借款50万起家，到2009年整体收入达377亿元，利税总额49亿元。中联重科在18年的成长过程中，通过创新发展，整合中国传统文化和西方先进管理精华，探索出了一套中西文化相融合的管理体系，为中国企业的全球化模式做出了许多有益的尝试，同时也造就了今天的中联重科。