“中联重科走过的，是一条‘科技产业化、产业科技化、企业国际化’的道路。回望这条道路，其所承载的使命，并不仅仅在于把技术转化成了现实的生产力，做大了一个企业，更重要的是把一个国家级的研究院带入了市场，引领行业技术进步的作用得以继续发挥。”詹纯新说。

　　以“无形”激活“有形”：一个内陆企业的全球化路径

　　自中国加入WTO后，中国企业加快了“全球化”的步伐，但是留下的教训却也很多：

　　2004，TCL开始大举迈向海外市场， 1月并购法国汤姆逊，组建合资的TTE;6月收购法国阿尔卡特，组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。然而此后的三年巨亏成为TCL最伤痛的记忆。

　　2004年，上汽集团以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司，这一并购事件，当时被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。然而五年后，2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。

　　回顾这些失败案例，可以说，是国内企业迫切希望在国际同行里作出成就的心理，导致了这些收购行动逐步演化为一个惨烈的经营败局。然而，中联重科如何走出这一“怪圈”?

　　“2008年，位处中部内陆地区湖南长沙的中联重科收购了世界第三大混凝土机械制造企业意大利CIFA公司，代表全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，混凝土机械全球第一的领导地位第一次被中国企业占据。现在，在中联重科长沙基地，大家可以看到CIFA在中国的‘厂中厂’模式，不同肤色的员工在同一个工作平台合作，成为企业国际化的一个缩影。”谈及两年前那场令世界注目的收购，詹纯新对于并购后的成绩颇为满意。

　　有专家指出，一般而言，在并购中较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。这种文化差异是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。而上汽的失败，也是忽略了“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键”。

　　“企业重组易，人员重组难;资产重组易，文化重组难，尤其是跨地域、跨国界并购的文化融合更难。重组并购并非意味着一个企业对另一个企业的吞并，而是双方携手同心，共创一个协同发展的新平台。”詹纯新说。

　　有一个例子可以很好地反映中联重科在文化导入上的成功。在完成并购意大利CIFA初期，很多CIFA职员就算在工厂里见到詹纯新，也敬而远之，把他当作透明人;但后来当詹纯新再去米兰考察，不少外籍同事一见面，就会对他报以会心的微笑。

　　“收购前我一直很担心一件事，我很害怕CIFA的员工会排斥中联。虽然我们是产权的拥有方，却无法获得他们内心的认同。但现在我真的感到，一切都在向好的方面走。”

　　詹纯新认为，文化和制度是做人、做事的两个基本维度，是驱动企业持续稳健发展的根本力量。文化和制度的协同，使企业能在以中国传统文化所倡导的原则做人的同时，以现代管理理念所倡导的规则做事。在完善的文化和制度体系确立的基础上，企业就能形成执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式。

　　詹纯新将中联重科企业文化理念凝练为“至诚无息，博厚悠远”八个字，在核心理念统领下，形成了中联“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。

　　所谓“一元”就是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”;“二维”就是“德”与“才”;“三公”即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开;“四德”即指“礼、义、廉、耻”;“五心”要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心;“六勤”就是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”;“七能”包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力;“八品”是中联人应具备的八种品格，即：“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。

　　在此基础上，中联文化又进一步发展出“信任管理、分层管理”理念，强调自律和敬业精神，在倡导以中国传统文化所推崇的标准做人的同时，要求以西方管理理念所提倡的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标。

　　“两家公司的企业文化与创新精神相近，合并后的公司管理团队实力雄厚、经验丰富。我坚信，我们携手将成为全球领先的企业，共同开创一个成功的未来。”在CIFA公司董事长Ferrari先生的办公室里，赫然挂着“至诚无息，博厚悠远”的汉字条幅，尽管他本人对汉语并不熟悉，但是他被以“诚信、创新”为核心理念的中联文化深深折服。

　　中联重科企业文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，广泛契合企业全球化发展之需要;于员工而言，就是认同、践行此文化并成为大家共同的承诺;于客户而言，产品的吸引力不仅来自质量和技术，更是来自所蕴含的文化;于被并购的企业而言，此文化和愿景的向往，成为加盟中联重科的最大理由。而中联重科这种注重以文化和价值观的认同为基础，以无形资产激活有形资产，在潜移默化中实现事例与协同，使先后加盟中联重科的企业均重新焕发生机，获得进一步的发展空间，被誉为重组并购的“中联模式”。

　　事业部制运行的“中联模式”：一个跨国企业的成功蜕变

　　一个成熟的企业要实现跨越式发展与可持续发展的统一，需要一个高效的管控模式。目前许多国外较大的联合公司所采用的组织形式，是1924年美国通用汽车公司总裁斯隆首创的“斯隆模型”，也就是事业部制组织结构。这是一种高度(层)集权下的分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏，较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

　　2005年，受国家宏观调控政策的影响，国内工程机械行业整体出现了下滑，中联重科内部由于产业链逐步完善，原有的运行体系逐渐不适应已有的规模，运行效率变低。同时，随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变—聚变”发展战略的确立实施，中联重科居安思危，敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要，亟待上马新的架构与流程。

　　一方面，原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有13大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。另一方面，按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求，必须对组织架构和内部管理进行科学调整。

　　经过集体酝酿研究，中联重科调整了经营战略，打破原有的业务单元格局，启动了流程再造，全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系。凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力，事业部制这一舶来品在中联重科得以深植、融通与创新。

　　中联重科新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下，推行信任、分层、制度管理。经过组织再造，中联重科形成了清晰的点(CEO)、线(总部各职能管理线)、面(若干个经营单元)经营层次，并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，各职能部门、事业部按照公司“50字”管控方针各司其职，达到了管理流程规范高效有序，组织体系讲求效率、协作、和谐。

　　“50字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。

　　CEO作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在CEO统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。