稳健经营造就行业龙头

　　通过稳健经营，公司主营业务收入由2001年的3.12亿元发展到2009年的36.09亿元，并从2003年开始进入快速发展期。根据中国通用机械工业协会的数据，2006至2008年，陕鼓动力销售收入占中国风机协会前五名企业总销售收入的30%左右，而利润总额占比则达到了60%，体现出很强的盈利能力，是行业的排头兵。

　　值得一提的是，公司产品实行订单式生产，产销量基本匹配，减少了资源占用和浪费，提高了经营效率，近三年来甚至多次出现销大于产的情况，显示产品深受市场的欢迎。现金流量表显示，2007年至2009年，公司销售商品、提供劳务受到的现金占当期营业收入的比例分别为139.5%、114.2%、105.7%，说明货款回收情况良好。公司由于单个合同金额较大、订单式生产、生产周期长达12至18个月，因此实行预收货款制度。合同签定客户即需预付一定的货款，随后根据进度再支付进度款，这使得公司负债中近半数为预收账款，公司财务报表显示出很好的现金流。但由于预付款的短期性质，为避免短融长投的风险，公司未对这些货币资金进行长期投资。

　　“十五”以来，陕鼓动力通过贯彻“两个转变”发展战略，即“从单一产品供应商，向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向品牌经营转变”，使企业转变了经济增长方式，不断完善了透平系统的设计制造、系统集成、项目投资、运营管理、技术服务的能力。

　　从2001年至2009年，陕鼓动力营业收入复合增长率为36%、净利润复合增长率为39%，在通用机械行业里展现出惊人的发展速度和增长质量。“两个转变”发展战略的深入实施，促使陕鼓动力的经营模式已发生很大变化，由最初的90%收入来自于单机销售，转变为成套销售收入占比超过85%。

　　财富密码：商业模式制胜

　　印建安每天都有一项基本职责，就是反思战略。考证其究竟对不对，反思还有什么问题，如果对了，则要加深认识。

　　2008年经济危机对陕鼓动力的经营造成了一定冲击，下半年部分订单被推迟，少量订单被取消，引发了印建安对自身产业结构的深度思考。他经过研究分析，总结出国内外制造业始终要面对的三大挑战：一、低成本竞争，制造业产能会和“击鼓传花”一样，向低成本地区转移;二、需求模式的变化，例如对工业品消费来说，趋势就是EPC(工程总承包)模式，制造商离最终客户的距离越来越远;三、任何一个产业，都会出现市场相对饱和。

　　针对三大挑战，印建安思考企业的应对策略。一是市场结构发生变化，要找到自己的出路。制造业容易受到经济周期的影响，带来大起大落，能否在现有经济成长的过程中，寻找到新的需求，获得长线稳定收入的服务?二是企业能够整合、组织的资源都要去应用，例如资本也可以成为服务、成为产品。

　　思考的力量孕育并坚定了陕鼓动力“两个转变”发展战略的进一步实施。陕鼓加快向系统集成和服务商转变。特别强调服务，就是要抹平经济周期对经营带来的波动影响。

　　响应“两个转变”的直接举措，就是陕鼓动力致力于未来打造三大业务板块，寻求均衡发展，与同行实现差异化竞争。这三大业务板块，一是适应大型化、节能减排、新型能源需要开发的透平机械产品;二是透平工业专业化系统服务，包括EPC和工业技术支持等服务;三是透平关联的能源基础设施平台建设。本次募集资金投向之一的工业气体项目，就是点对点的专业化外包，即陕鼓动力向某一家下游客户提供工业气体，未来可以对为一个区域提供公共设施服务平台(包含水电气在内)，改变单独建水电气的现状，集约式建设，能源综合效率提高，减排效果更好。

　　后两项业务具有相对需求刚性，波动小，如果能均衡发展，可以帮助企业抹平经济周期带来的波动影响，调整以设备销售为主的经营状况。陕鼓动力目前的竞争对手主要侧重于第一业务板块，陕鼓希望走差异化竞争道路，对市场已经形成的优势资源，善于为我所用，不必每个环节都自己做。与同行企业也可以是合作关系，并非完全直面的竞争，把握市场需求，提供系统服务。

　　陕鼓动力在同行业中，资产结构最轻，盈利效果最好，主要得益于商业模式的成功，陕鼓不仅靠制造取胜，还依靠了独特的资源整合能力。回顾陕鼓三个阶段的发展，从前期的卖单机，到提供机组，到基于机组核心包括土建、服务在内的EPC，以及到以能源基础设施平台为标志的运营服务。在这个发展过程中，对主业走向的把握，陕鼓动力则始终围绕客户有什么样的需求和自身有什么样的核心能力来强化主机的深度研发和系统集成、系统服务的实力，以及优势资源的整合运用，不断提升对市场的反应速度。

　　陕鼓动力的固定资产占总资产的比例不高，70%~80%的营业成本来自外购件、外协件，在内部产业结构调整过程中，陕鼓依靠社会化外协、外购，解散铸造生产能力，将主要精力投入到自己最擅长的产业环节中。轻资产结构带来的好处显而易见，投入资本小，财务成本低，如果转型可以很容易调头，集中精力抓市场、抓研发，提供高附加值的高端产品服务、系统集成服务。

　　和打仗一样，商业也无定势，始终要追随客户的需求。陕鼓动力做什么?取决于三个问题：一市场空间如何?二自己能做成吗?或者说自己有整合能力做成吗?三能否形成自身的核心能力?条条大路通罗马，要找到一个擅长的路径，发挥自己强项的路径。

　　陕鼓经常在为客户解决问题的过程中，寻找到延伸的业务。陕鼓的产品为客户回收能量转化成电能，环保、降耗的问题解决了，但面对上网发电的实际困难，电能出路成为客户的难题。针对客户需求，陕鼓提出了解决方案，改电动机为汽轮机，应用回收能量，不但满足了客户的需要，也拓展了自己的业务范围。冶金、石化行业轻资产、避免大而全的发展模式，给陕鼓带来了专业化外包这样稳定长期的市场和收入。客户需要专业化、便捷、低成本的服务，陕鼓随之拓展了远程诊断、远程运营、日常维护等服务内容。为帮助客户购买设备，陕鼓还为客户提供融资租赁等金融服务。在不断满足客户需求的同时，陕鼓不断调整拓展自己的产业方向。