仅仅短短的三年，拥有5000余名员工、4000余名离退休职工和数万名家属太原铁建集团公司，其年产值就从2000年的四个亿，达了到2002年的9.3个亿，今年将完成12个亿，增长达两倍，利润从不到300万元到2002年的607万元，增长了1倍多，开发任务也将突破15亿元，均创历史新高。这的确让人怦然心动。然而，更让许多员工感到特别惬意的还是人均年收入从2000年的13164元增长到2002年的17493元和每户83平米以上的新居室!

　　追根溯源，是什么使太原铁建集团这个有着50年历史的铁路老施工企业，走向了一条跨越式发展的腾飞强企之路呢?

　　“我们要的是跨越式的发展，不是跟在别人身后爬行的发展”。

　　太原铁建集团就象许多国有大型企业一样，由于各种历史原因，背负着许多沉重的包袱迈入社会主义市场经济的大门，特别是在2002年5月29日，企业改制成为国有控股集团公司，全面走向市场。严峻的考验摆在了新的一届领导班子成员和全体员工面前，他们必须在激烈的市场竞争中寻求企业的生机与发展。

　　对于如何建立现代企业制度，实现跨越式发展，董事长、党委书记张润文认为：“关键就看我们的观念能不能首先实现大跨越”。面对新的形势下，他们十分清醒地看到了自身在思想观念上的一些不适应，及时地在全集团公司开展了以牢固树立“发展求进、开拓求强、管理求效、合作求赢、学习求兴”具有现代特点的五种观念为主题的教育活动，以更大的勇气推动着新一轮思想大解放。

　　思想观念的大解放，推动着企业的改革发展。按照有关要求，8个分公司、6个子公司全部挂牌运营，并及时完善了集团、集团公司章程以及股东会、董事会、监事会、总经理工作等制度，修订了集团公司各项管理制度，初步理顺了法人治理结构关系，规范了议事和决策程序，为全面建立现代企业制度奠定了基础。2002年的9月，他们的对集团公司总部进行了“大手术”，总部机构管理部门由原来的25个部门调整为11个部门，人员由原来的95人调整为75人，成立了社会事业管理中心和多元经营管理中心，并聘请国家人事部的专家对总部各个岗位进行了工作评价、分析和量化考核，推行了岗位职务化管理，总部臃肿的身体变得苗条了，但是工作效率却是以往的两倍。实行领导干部任前公示制、干部公开招聘、竞争上岗、双向选择制度，对基层单位党政正职实行了年薪制，对总部中层干部实行了风险抵押，推行了竞争上岗的内部机制，强化了劳务采购招标制等人事、分配等配套改革制度的实施，使集团公司焕发出新的活力，深化内部改革的这一步他们走的扎实稳健。

　　“我们要的是跨越式的发展，不是跟在别人身后爬行的发展”。集团公司的领导班子在董事长、党委书记张润文的带领下，在企业发展的构思上表现出了非凡的气魄。“求强做大，跨越发展”，他们围绕这一经营战略开始了二次创业的征程。

　　2002年的职代会，对于每一个与会者不仅是参政议事的机会，更是发挥自己胆识和智慧的一次挑战。“全年完成总产值8亿元”——当行政工作报告提出这一奋斗目标时，着实让与会代表们吃了一惊，在2001年他们几乎使出全力才完成5多个亿，面对8个亿的任务能不使他们感到有点压喘不过气来吗?代表们围绕着鼓舞人心但更需要付出全部力量和智慧的奋斗目标展开了激烈的讨论。

　　一个个新的观念、新的思路、新的方案涌现出来，并且又在他们和全体员工的努力下变成了硕果：全年实现企业总产值93018万元，比上年增长48.12%;实现利润607万元，比上年增长53.28%，再创历史新高。面对成功的喜悦，面对2003年职代会提出的完成12亿元产值目标时，他们的心态却平静了许多，他们看到的是与先进企业之间的差距，看到的是铁路跨越式发展迅猛到来的新形势的挑战，更看到挖掘自身潜力所产生的巨大动力,他们将更加成熟地去缩短哪些差距，迎接更大的挑战，创出企业跨越式发展的新天地。

　　“外抓开发，内强管理”，一个都不能少!

　　在经过深入的市场调查分析后，太原铁建公司适时地提出了“外抓开发，内强管理”经营思路，“一手抓住开发这个龙头不放松，一手抓住管理这个基础夯实”，这两手抓住了企业跨越式发展的关键所在。

　　他们确定了以“站稳局内市场、攻克路内市场、拓宽社会市场、开辟国际市场”的开发工作思路。同时在组织、人员等方面重点给予支持，两级第一管理者亲自挂帅搞开发，一大批精兵强将被充实到开发队伍中，仅2002年就增加了30多人，达到了103人，占全员的2.16%，并在新疆、西藏、上海、福建、苏州等地新设立了办事处。全体开发人员克服了许多困难，倾注了大量的心血和汗水，使开发工作的龙头作用逐渐展露出来，开发领域从铁路迅速扩展到了高速公路、工业民用建筑、城市轻轨工程等方面，开发地域扩展到国内13个省市，并逐步向国际市场进军。利用新的资质以集团公司名义首次中标了长晋高速公路工程，一举中标了阿克苏公路工程，成功进入了新疆建筑市场，在路局的大力支持下，集团公司与中土公司合作承揽到了非洲博茨瓦纳帕塞公路工程，在东帝汶战后重建项目上进行了积极探索，并达成意向。开发任务以每年50%的速度递增，开发工作已蓄势待发，具备了良好的发展潜力和空间，必将为企业跨越式发展奠定坚实的基础。

　　他们同时在“内强管理”上做起了大文章，向管理要安全、要质量、要进度、要效率，积极学习借鉴国内外的先进管理方法，大力推行“鲁布革”经验，全面实施过程精品、标价分离、CI形象的“三位一体”项目管理，先后出台实施100余项管理办法和措施：全面预算管理的推行，项目管理办法的实施，两级机关部门费用包干制度、物资设备招(邀)标采购、询质比价采购、限价采购的办法实行，安全管理七项机制全面落实和“5S加目视”管理的推广，使集团公司的经营管理工作迈上了高效率运转的新的台阶。

　　太原铁建人深知现代科技对企业管理和跨越发展的重要作用，他们逐年加大对科技教育投入，设立了科研成果奖励基金，定期评审奖励科技创新和科研开发成果，仅2002年就完成技术研发项目13项，其中，铁道部课题1项，路局课题1项，通过推广应用新工艺、新材料、新技术，优化了施工工序，实现创效163万元。“挤密桩加固路基施工装备研制”成果，通过了铁道部鉴定，填补了路内空白，达到了国内先进水平。同时，加快了信息化建设步伐，进行了企业广域网建设和项目管理软件的开发和推广，完善了总部局域网和电话会议系统建设，初步实现了办公自动化。加大了教育基地建设，建立了内容适用、符合岗位需要的各种题库，重点对生产一线员工进行了职业技能、技艺、岗位工种和一专多能培训，并加大了对人才的吸纳和培养力度，为企业的跨越式发展储备了充足的人力资源。

　　近年来，他们在经营管理上取得了骄人的成就：截止2003年9月底，太原铁建集团已实现安全生产4321天;竣工工程合格率达到100%，优良率达到了96%以上，创下了获得国家优质工程银奖并被评为“全国用户满意工程”的德州站场改造工程等多项优质工程;企业顺利通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”标准体系认证，处于同行前列;QC攻关活动不断深化，仅2002年就有15项成果受到表彰，其中国家级2项、省部级8项、局级5项;集团公司被评为“山西省优秀建筑企业”、“山西省重合同守信用先进单位”、“山西省思想政治工作优秀企业”，连续三年获铁道部“火车头奖章”，秦沈项目部王峰青年突击队获得了“全国青年文明号”，特别是代表企业实力的综合指标取得突破性成绩，资质就位工作圆满完成，集团公司分别取得了铁路、房屋建筑、公路工程三个总承包一级，桥梁、铁路电务工程专业一级，铁路铺轨架梁工程、电气化工程、管道工程三个专业二级，市政公用工程施工总承包三级共9个资质证书，它标志着太原铁建集团的施工能力迈入一个新的台阶。

　　南征北战，处处留下太原铁建人战天斗地的身影

　　镜头一：说起铁路大提速，许多员工感慨万千，从参加一期提速施工到如今正在激战的五期提速战场，那一根根延伸的铁轨、那一个个连接大动脉的站场、那一场场攻坚战，每一次提速施工，不仅是在考验着他们斗志和毅力，也是在检验着他们的管理能力和施工水平。人们对今年6月京秦线狼窝铺站场改造封锁施工仍然记忆犹新，那是在非典期间进行的一场特殊的战斗，半个多月来，参战人员共更换34组道岔，其中包括目前国内最先进的、在路局首次使用的总长为136.2米，重达185吨的38号道岔。同时，新建联络线4.9km，向外平移了东西两个咽喉。这次封锁施工被称作施工规格最高、安全风险最大、技术难度最大、封锁施工最复杂、工作量最大、质量要求最高，均创历次提速施工之最。然而在他们的科学管理和顽强拼搏下取得了全胜，受到了部、局领导的好评，让并肩施工的同行赞叹不已，打出了太原铁建集团的威风。紧接着，他们又在华北大平原上拉开了五期提速大会战的帷幕，于京沪、京九、京广三条铁路大干线同时展开激战。2003年9月10日晚21时，五期提速京沪线第一站青县站封锁施工拉开了序幕。那是一个激烈欢腾的不眠之夜，工地上车水马龙，灯火通明，机器的轰鸣声、人们的奔跑声、哨子声、指挥者的督促声、抬钢轨的号子声、道碴的呼啦声、铁叉的碰撞声、铁锤的敲击声、切割机的嘶叫声、夹杂火星的飞溅声、彩旗的呼啦声，沸腾了整个车站。2000余名参战人员经过近一夜的顽强奋战，共更换10组P60、12号固定心提速道岔，铺Ⅲ型枕788根，清筛道碴1968m3,铺Ⅰ级道碴2473m3，安全正点完成了封锁施工任务，取得了五期提速首战胜利。各级领导在对他们顽强拼搏的精神赞叹不已时，更对他们的施工管理给予了高度评价。他们在提速施工中，紧紧抓住施工组织、现场指挥、物资供应、安全质量、后勤保障、CI形象、劳动竞赛等关键环节，从集团公司、各分公司到项目部、班组，做到精心组织，严格管理，分工包保，各负其责，各级领导认真落实逐级负责制和分工负责制的有效领导方法，吃住在工地，盯岗到现场，指挥于一线，一切都在高效率的运转，确保了提速施工任务的安全顺利完成。

　　镜头二：20003年8月，集团公司太原西北环高速公路项目部在业主对11家参建单位进行评比时，获得进度、质量优胜单位和综合评比第一，被重奖130万元，这在集团公司历史上是首次被建设单位如此重奖的，而这个大奖在整个建筑市场中也是少见的。

　　镜头三：说起承建位于湖南的洛湛线邵阳至永州段第二合同段工程，是集团公司首次中标的铁路新线工程项目，也是洛湛全线唯一的一家铁路局所属施工队伍，建筑长度25,391公里，是全线最长的施工标段，总投资2亿元。施工线路长、地质复杂、高温湿热、阴雨连绵、丘陵起伏、森林茂密，加上沿线杂草丛生，鱼塘、稻田遍布，交通十分不便，施工环境恶劣。这一切，都在考验着代表着北京局施工的来自北方的太原铁建人。“建好洛湛线，造福三湘百姓”，这就是他们所立下的钢铁誓言。他们以2600余人组成2个桥涵队和8个路基作业队，投入200余台机械设备，在25公里的施工地段全面展开攻坚战。克服了种中困难，迅速地打开了拆迁工作的局面，并与当地政府和村民建立了深厚的友谊。同时，精心组织，严格管理，狠抓质量，创建精品，在全线多次综合评比中均名列前茅，圆满地完成了施工任务，在三湘大地上写下了浓墨重彩的一笔。

　　镜头四：北京地铁八通线是2008年北京奥运会项目，然而在2002年11月，集团公司北京地铁八通线项目部却摘下了“北京市安全文明工地”这项桂冠，能够在强手林立、竞争激烈的北京地铁施工中获得如此殊荣，与他们精益求精、严上加上的施工管理是分不开的。一点不差，差一点都不行，这就是他们的施工管理特色，“严”字在这里充分地体现出来，全部工程都处在“严”的控制之中。“三不交接、四不施工”制度和“四结合”管理措施的实施，使逐级安全质量负责制有效地落到实处，在安全质量上他们是一点不留情，一次次动了真格，先后共罚款2680元，制止违章20起，消灭隐患12起，就连项目经理有一次进入工地未带安全帽也被罚了50元。正是这一次次的动真格，教育了全体参战人员，从而杜绝了在施工安全质量上的那让人担心的差一点，让业主放心满意。有罚还要有奖，这样才能激发参战人员保安全创优质的积极性，他们积极开展了安全质量竞赛活动，先后对优胜者奖励了近万元。

　　镜头五：近年来，他们积极地学习借鉴国内外先进的管理理论与方法，把构建特色企业文化和创建学习型组织作为强化经营管理，提升企业核心竞争力的一大“法宝”，积极进行探索和实践。他们精心编印《太原铁建企业文化建设指导手册》，从理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三大方面初步确定了集团公司独有的企业文化。他们从创建学习型企业、学习型领导班子、学习型机关、学习型员工、学习型家庭五个方面人手，全面开展了创建学习型组织活动，在集团公司营造了“时时有学习之机，处处为学习之所”的良好环境。把CI引入工程项目部，这是他们在企业文化建设中的一大创新。他们精心编制了集团公司《项目部CI总策划书》，开始在所有新开工程项目组织实施CI计划，涌现出总部忻河项目部、煤气化项目部、三处北京地铁八通线项目部、四处太原西北环高速公路项目部等在企业文化建设和实施CI战略方面的先进典型，当人们在了解这些项目部如何保证质量、安全、工期的同时，把更多目光投向了项目部的CI形象设计，气势宏伟的企业名称牌楼，统一鲜明的标识、标志、色彩，公寓化管理的员工驻地，标准规范的施工现场等，许多业主看到后说：冲这，让他们施工我们放心。CI战略已经发挥出它巨大的轰动效应，在社会各界和公众中留下了深刻良好的影响。

　　“意莫高于爱民，行莫厚于乐民”

　　学习和实践“三个代表”，最本质、最核心的是要把老百姓的事情办好。太原铁建集团的各级领导正是抓住员工“渴望收入增长，盼望住房宽敞”的关键性问题，在大力提高员工生活水平上真抓实干，抓出了实效，赢得了人心，使群众真正能够享受到改革发展的成果，说到员工的收入，许多人感受最深。2001年员工年人均收入达15062元，比2000年增长了12.6%，2002年为17493元，又增长了16.1%，2003年预计突破20000元，真是一年一个新台阶，员工的腰包在不断地鼓了起来，在家人亲戚朋友面前腰杆也更直了。他们还先后为300余名员工办理了大病医疗互助金达180万元;每年筹集资金近百万元，开展送了送温暖活动，并为困难员工发放救济金30余万元;每年投入近30万元改善员工福利设施;为4034名员工进行了身体普查等。这一件件实事让员工充分体会到了企业带给他们的温暖和实惠，把干群的心紧紧系在了一起。

　　然而让更多员工津津乐道的还是那让人住的舒适宽敞的新居。对于在2002年迁入太原靶场和双塔寺二马路新居的432户员工和家属来说，人人心里有股说不出的高兴劲，高质量的楼房、漂亮的外观、优美的环境、配套的设施，特别是宽敞的客厅、舒适的卧室能不让迁入新居的员工和家属心花怒放吗。集团公司领导让员工先住上了83—120平米的大房子，而当时他们所住房屋面积最大的还不到74平米，“先职工后领导”，他们赢得了人心，凝聚了人心。在北京铁路局对集团公司二处大同新华小区改造工程进行验收时，员工和家属纷纷燃放鞭炮，送来感谢信，许多员工激动的说：有这样关心我们、为我们着想的领导，我们能不尽心尽力地干好工作吗。

　　不仅要增加员工的住房面积，还要提高员工住房的质量，集团公司的领导在为员工办实事上想的更远、更周到。太原靶场小区、双塔二马路小区、五龙口小区、材料厂小区、大同站东小区、榆次站西小区、临汾站东小区等7个住宅小区的建成，特别是现在已经主体封顶的太原朝阳街21层148户高层住宅，又使964名员工将于明年喜迁新居。同时，对太原建设南路、东站基地、材料厂、大同、榆次等5个住宅小区的改造，尤其是他们还将对住宅小区进行了全面智能化改造，将安装了周界防范报警、楼宇可视对讲、家居安全防盗报警、宽带网接入等11项系统，使小区达到建设部颁发的《居住小区智能化系统建设要点与技术导则》三星级标准。在满足员工根本利益上，他们从来是舍得花钱的，因为他们十分清楚，只有根植于职工群众这片沃土中，企业才会有旺盛的生命力，才会永远立于不败之地。

　　路在不断的延伸，这是一条腾飞强企、通向跨越式发展的胜利之路，太原铁建集团的领导和员工将会在这条胜利之路上，谱写出新的历史篇章。