从苏北最大的城市调到北京工作的9个月里，陈其华并没有感觉到外界所揣度的“压力山大”。

　　陈其华已在这家跨国巨头里工作整整18年，“卡特彼勒全球的很多员工都是好几代人连续在这里工作，我们常说自己的身体里都流淌着黄色(卡特品牌的主色调)的血液”。这种“血液”的基因特点，不因市场井喷而“欣喜若狂”，或因产业遇冷而“手忙脚乱”，更不会因短期的“天气预报”临时改动战略目标。

　　30年的从业经验也使陈其华能轻车熟路地处理在中国的各种事务。陈早年在国内龙头企业徐工集团任职，1994年加入卡特彼勒(徐州)有限公司担任副总经理。而后，陈其华陆续担任了多项关键管理职位，直到今年1月1日正式出任卡特彼勒中国区的掌舵人。

　　在对话中，陈其华始终以一种平和的语态判析走势，在专访接近尾声时，其还请笔者对卡特彼勒的发展提出中肯的意见。

　　由一个中国人来领导本地市场，这是卡特彼勒的第一次，“我们在中国20多个工厂的负责人，规划在三年内2/3实现本土化，基本实现由本土负责人管理。”陈其华此时要做的，就是带领全球工程机械老大在中国市场更进一步。

　　抗周期文化

　　工程机械是一个相对开放的行业，从来不缺少竞争。30年时间里，徐工、三一、中联重科、卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山等国有、民营、外资、合资等数千家不同资质的竞争者在这片市场上短兵相见。

　　卡特彼勒稳扎稳打的风格曾被一些业内人士诟病为“保守”和“不够灵活”。但无论各方毁誉如何，卡特彼勒始终故我。但三一集团创始人梁稳根在参观卡特彼勒的发动机工厂后对其倍加推崇，原因是“它从不攻击对手，也从不非理性竞争”。

　　工程机械行业的拐点在2011年4月出现。伴随经济减速，特别是“4万亿效应”消失殆尽后，众多“裸泳者”浮出水面，一些中小企业陆续倒闭;零首付等激进的销售策略和粗放的发展模式留下的暗疮疾症，也在这一次周期中显现出来。

　　据中投顾问机械行业研究员段嘉宣观察，目前的主要问题是产能过剩、库存加大、应收账款高企、融资按揭资金紧张等。由于行业不景气，银行收紧对于行业的融资贷款，迫使企业融资手段受到限制，且融资成本也相应增加，“以前向银行贷款时标准利率下浮20个点，而现在向银行贷款时标准利率上浮20个点，还未必能贷到”。

　　卡特彼勒“保守”的发展策略此时却显示出其惯有的成长能力。2012年，其全球销售收入为658.75亿美元，同比增长10%;利润56.81亿美元，同比增长15%。在中国市场，在上半年行业开始进入负增长的态势下，卡特彼勒营收却逆势增长22%。

　　陈其华表示，卡特彼勒上半年的现金流很充裕，完全可以给客户提供更好的融资服务以及其他方面的支持。

　　其实，卡特彼勒的发展也绝非一帆风顺，其曾经历经济大萧条、两次世界大战、上世纪80年代初的经济危机，以及2008年的金融危机。卡特彼勒甚至在1981—1983年间经历了每天亏损100万美元的惨痛教训和焦灼。

　　“对逆境带来的挑战有充分准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”陈其华表示，卡特彼勒会将相关工作细分到公司内部的各个业务单位。

　　卡特彼勒的项目投资、新产品开发或者业务扩张，都是以“用最少的资源，产生最大的效益”为准则。

　　死循环何解?

　　在产业进入低速增长甚至负增长时，卡特彼勒在研发和新产品的投放上并未放慢速度。

　　2012年，卡特彼勒开始徐州生产基地的产能扩建，其液压挖掘机产能将提高80%，该基地还计划于2014年初开始生产轮式挖掘机。此外，未来山工轮式装载机产能将提升至目前的三倍，扩建计划预计2014年完成。今年3月，卡特彼勒位于无锡的两个项目也顺利完工。今年6月，卡特彼勒在吴江的工厂推出两款E系列小型液压挖掘机。

　　“目前处于成长期，几年之后我们将进入一个‘秋后收获期’”。

　　面对寒流的冲击以及资金链的紧绷，一些制造商与供应商、代理商的关系正变得愈发微妙和紧张。一些制造商开始对自己的代理商“软硬兼施”，或者干脆换掉。多种因素交织之下，目前国内20%以上的代理商在此次周期中倒闭，一些代理商则还在苦苦支撑。

　　风险往往从最低端的租赁市场开始向上传导：终端客户回款困难，“呆账”、“死账”的问题也会传导给代理商，继而传导到生产厂家。

　　中国工程机械工业协会会长祁俊有过这样的提醒：代理商要听制造商的意见，但也不能全听。为什么呢?让你做零首付、低首付降低门槛，降低了之后，最后的风险是代理商背;风险发生的时候制造商跟你算账，你能不能扛住?

　　“供应商跑到总部的任何一个办公室要账，这样的事情绝对不会在卡特彼勒发生。”陈其华表示，现在有很多供应商已经不仅是为卡特彼勒在中国的企业配套，他们的业务已经走向国外市场。

　　上世纪末，威普咨询合伙人林弢曾在卡特彼勒美国总部工作数年，其对卡特彼勒与全球供应商和经销商的关系印象深刻——某种程度上双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。

　　“当你在高尔夫球场上遇到你在卡特彼勒的前任老板时，他常会询问你某个经销商的事，或者‘现在是他的哪个孩子经营着公司’等问题。同样地，每当你遇到这些经销商时，他们也都会问‘我们那老兄还好吗’，这就是卡特彼勒和经销商的关系”。林弢说，平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年。这其中就包括了很多早在1925年就与卡特彼勒合作的海外经销商。

　　类似的稳定关系也被复制到中国市场，目前卡特彼勒国内有利星行、威斯特、易初明通和信昌四大总经销商，在全国27个省、市、自治区建立了省级的代理商和经销商。同时，其还在中国培养了300多家供应商，“其中绝大部分都是本土供应商，也有一部分是国外供应商跟随卡特彼勒业务来到中国”。某种程度上，正是与供应商和代理商的稳定关系，支持了卡特彼勒在不同区域市场的持续发展。

　　陈其华举了个例子，一家大型央企过去30年里陆续购买了卡特彼勒1000多台设备，“它在非洲、拉美有很多工程项目，我们现在在谈怎么帮助它更好地走出去，包括我们海外的供应商和经销商会给他足够的支持，这样的合作是典型的效益上的最大化资源上的最小化”。

　　发力再制造

　　从2004年开始，卡特彼勒加快将“全球产业模式”逐步复制到中国市场。

　　在零部件直接出口和中国多个生产基地的建成投产之后，卡特彼勒又将再制造等机械制造增值服务引入到中国市场。

　　有分析人士认为，未来十年全球再制造市场规模将达到1000亿美元，而中国可能会成为这个领域最大的市场。再制造业务正是目前卡特彼勒重点培育的业务模式之一。其在全球每年回收约200万个零部件，由于再制造可以节省70%的零件，以及80%的水、电等能源资源消耗，可以降低60%以上的成本。

　　在中国，卡特彼勒已经建立了卡特彼勒再制造工业(上海)有限公司和玉柴再制造工业(苏州)有限公司两家企业。

　　基于市场的良好预期，目前国内也有不少企业开始涉足再制造领域。但根据分析人士的观察，现在这个市场仍处起步阶段，很多企业混淆了再制造和翻修的概念。

　　除了发力再制造等业务模式，卡特彼勒在工程机械、资源领域、能源和动力系统业务都在审时而进。鲜为人知的是，卡特彼勒的矿用设备、柴油和天然气发动机、工业用燃气轮机以及柴电混合动力机组等与能源相关的设备，占据了其全球业务的2/3。

　　对于矿业设备的发展，陈其华认为在相当一段时间内还将处于低谷期，“煤炭行业的低迷对矿山行业影响不小。所以整个矿山设备行业，尤其是对井下矿山新设备的购买需求就降低了。”

　　经过此次产业下行周期的洗礼后，陈其华认为国内工程机械市场的发展将逐渐趋于平稳和理性，“相信中国新型城镇化的推进，将使这个行业仍具有长期投资的价值”。