从1991年安徽合力股份有限公司(以下简称"合力")成为叉车领域的NO.1，到今天已经连续21年半在行业里处于第一的位置。它是我国规模最大、产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口企业。2011年，合力叉车销售收入达到62.9亿人民币，同比2010年增长超过25%，出口数量同比增长超过49%。合力总经济师、董事会秘书张孟青指出，合力能够在充满变化的环境里走到今天，最重要的因素是走稳健的道路，从公司领导层到基层员工都有非常强的创新意识风险意识。

　　合力信息化历程

　　合力1994年开始走上信息化道路，2001年到2005年策划了从ERP到技术管理，从设计工具到财务管理等全面的信息化工作，重新规划了未来5至10年的信息系统建设方案。

　　也是在2001年，合力第一次使用三维设计全面替代原来的二维设计软件。在ERP方面，合力在2001年成立了合肥和谐软件管理有限公司，专门为合力定制开发管理软件。从1994年上EMS ERP，到2001年使用自己开发的软件，合力发生了巨大的变化，开始全面地使用B/S架构。当时在国内，这样的ERP系统也寥寥无几。2001年合力还实现了整个公司的财务一体化管理。合力从ERP到技术管理，从技术平台到财务，全部实现了升级。

　　2010年之后，合力又开始重新评估未来十年的信息化道路，开始了新的ERP系统、PLM和整个合力信息化体系的规划。2011年，合力与SAP携手展开战略合作。对此，张孟青表示，首先是合力在信息化方面做出了重大的投入。同时也认识到如果企业继续发展，进行集团化作业，必须有一个能够全面支持未来业务发展的企业平台。

　　为了更快地解决生产管理一体化的问题，合力当时把ERP作为第一考虑的对象，"在ERP实施的5个月里，我们也经历了差一点从SAP的船上跳下来的过程，当时董事长带领CEO，和所有的业务组长以及15个模块组长一起连续开了两个礼拜的午餐大会。每天中午11点到下午2点期间，端着盒饭解决当天所有的问题，所有问题全部写在白板上一条一条落实。"

　　选择SAP PLM可以和ECC无缝集成

　　ERP上线之后，合力加快了PLM的推进日程。因为大家发现上线之后，系统对数据产生了强烈的需求，已经让原有的系统无法承受，PLM项目浮出水面。合力经历了较长的PLM选型，5月底正式启动了以SAP PLM为基础的新系统实施。

　　张孟青很有感触地指出，几家领先的PLM厂商为合力提供了莫大的帮助，让合力最终认识到了PLM系统对于企业研发管理和提升核心竞争力方面所起到的作用。最终方案的达成也得益于厂商的支持。在PLM层面几家厂商都是合力的最佳选择，最终选择SAP PLM是非PLM因素起了主导作用。"合力上了ECC，因此ECC的集成也是一个重要考核指标，它成了这最终的判断指标。"

　　第五次管理革命之研发革命

　　在研发方面，合力规范不足。张孟青说，做行业第一很难，一个负责任的企业不能抄袭，甚至连学习都要小心翼翼，所以来自内部的创新动力是很强的。但企业帮助研发人员创新的手段不够强大。其次，新产品的上市进度和客户满意度需要大幅度提高。如果新产品上市耽误了时间，意味着最佳时机早就过去，仿造产品会迅速地威胁到产品的市场反响，会把所有创新点学去，然后更快地批量推出去。

　　在合力内部，SAP ERP的实施被称作"第五次管理革命之ERP升级"。这是从管理现代化向管理精细化、再到业务一体化和协同化的变化过程。合力希望借助新的平台重新改造自身，使之能够适应未来十年，甚至更长时间的市场环境的要求，打造一个能够国际化，能够适应多工厂发展要求的新合力。

　　PLM项目则被称为"第五次管理革命之研发革命"，为研发体系和研发体系的进步打造新平台。SAP中国区副总裁徐辉指出，全球前十大的叉车企业里面有八家，全面使用了SAP的信息化解决方案。此次与合力的合作已经提升到战略合作的层面，SAP也投入了SAP咨询的力量，倾SAP所有的资源和力量支持合力的信息化建设。PLM 7.0在合力的落地，也是PLM7.0在全球发布以后的第一个实施项目。

　　希望SAP PLM达到的效果

　　SAP PLM今年5月31日启动，预计明年5月16日上线。张孟青指出，对于整体PLM项目，合力的期望值是：首先，在研发体系里面规范研发业务和研发业务流程，重组产品和产品结构，这不是BOM，而是产品平台、产品系列、产品型号、产品模组、产品零部件，在其中贯彻新的设计理念，用这样的新方式做产品的设计工作。再往后做业务协同，在研发的过程中，能够让所有的关节点，包括采购、制造、工艺等等过程，都融合到研发过程中，而不是等一个阶段交付后再进入下一个阶段，这可以更好地进入并行工程。

　　经过PLM体系的建设，能够为今后的并行工程推进起到促进作用。因为这里面更多的是协同和知识共享。这对PLM系统来说，也是一个非常重要的指标。第三是研发组织的体系需要调整，必须建立新的研发模式，比如矩阵式、强矩阵式，或者以项目制组织研发的过程，一定程度上能够打破部门所有制和专业所有制的研发体系，让专业人做专业事的理想能够在一个小组里面协同完成。

　　最后，在研发的过程中能够了解以往类似产品的成本情况、市场的销售情况，以及客户的反馈情况，同时在确认研发结果之后，能够有效地通过集成系统或者说无缝的系统传递到制造过程、销售过程、客户服务过程中，研产供销服一条链全部打通，这对制造业确实是一种梦想。"目前为止做到这一点的可能不多，合力希望用这条线牵引着我们往前走。"

　　PLM系统不仅仅是一个PLM系统，这个系统只占到总目标的三分之一，PLM只是做研发体系核心竞争力提升整个工程的一条主线。合力用这条主线牵引后面的所有工作，里面包含了组织创新、模式创新、产品创新，以及工具创新。在这个过程中，不仅仅是SAP的PLM系统，还包含了其他厂商的各种产品，都是整个项目的组成部分。它还包含了新的研发方法IPD咨询、三维设计体系的咨询。

　　ERP和PLM无缝集成

　　合力的信息化建设追求的是一体化平台，业务从头到尾，从有想法到产品交付整个过程，用统一的平台管理起来，由平台化的体系支持合力研发的进度。

　　合力的研发特点和制造特点其实就是完全满足客户需求的可以配置的产品体系。做产品设计的时候需要想到今后会为客户提供哪些变化或可选项。从研发的角度来看，必须能够为客户提供这样的可能性--百分之八九十的产品是标准的产品，但同时为客户提供选择。制造过程同样，合力对配置的要求特别强，包括产品的配置，到供应链体系能够完成从定单编制开始，一直到定单交付，和售后服务的整个过程，能够完整地把客户的定单配置信息在它的生命周期里面全部管理起来。

　　SAP中国区行业解决方案部离散制造、消费品和零售行业群总监彭俊松博士指出，在制造行业里会遇到一个共性的问题：在客户需求的驱动下有大量的配置，而且在大量配置情况下，客户要货的周期又非常急，也就是产品生产的周期更短。这种情况下，事后的数据文件交换方式已经不够了。

　　大家有同样理解的前提是要有共同语言，也就是说客户和厂商要对很多属性达成共识，研发和制造，甚至还有售后、采购各个部门。所以要求不但只是这个做完了，把数据传下去，下面的系统可以接，这样一个瀑布式的开发方式。这种做法，要求在系统上是无缝的一体化的平台。"合力作为一家刚刚跟SAP合作的企业，愿意跟SAP做这样的一体化尝试，我们很珍惜这样的机会。"彭俊松说到。