绝不牺牲代理的利益

　　谈到卡特彼勒与代理商的牢固关系，我们注意到有一些基本原则和事例：

　　在艰难时期，很多公司依赖代理支撑利润，当有利可图时，许多公司试图独占好处。对卡特彼勒而言，绝不会为了短暂的利益而绕过代理，或者是为了短期困难而占他们的便宜。

　　20世纪70年代，当兴建阿拉斯加油管时，油管的财团要求卡特彼勒的生产企业直接将产品卖给他们，否则将向其竞争对手购买同类产品。遭到了卡特彼勒的拒绝。最后，该财团还是向阿拉斯加和密苏里州的两个代理公司购买了设备。同时，为他们提供了良好的服务。

　　在80年代至90年代初，卡特彼勒面临历史上最大的困难时期，为了维持分销机构，在财政上做出了巨大牺牲。一年中，卡特彼勒在全球的销售量下降了约40%。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场。但卡特彼勒自身的困难更大———成本太高，相对于日元，美元升值太高，造成成本加高和出口的困难。针对这一点，卡特彼勒清醒地意识到，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的。因此，不应该由代理来承受他们的困难和压力。作为制造商应该承受更多的责任。从战略上来看，这种作法是明智和合适的，但在当时确是一种痛苦的经历。1982到1984年这三年间，卡特彼勒的损失是每天大约100万美元，总额达9.53亿美元。其所得是在全球范围内没有一个代理离开。

　　作为一个长远的战略目标，卡特彼勒清楚地认识到，如果让其他竞争对手占据了已有的市场，要收回失地，则将付出五倍以上的代价。当行业复苏时，卡特彼勒当年的代价获得了收效。以墨西哥市场为例，最艰难的日子里，卡特彼勒的五个代理都保存了下来，作为这一地区同类企业中惟一保存下来的代理商，在经济复苏后立即得到了大部分生意。相反很多卡特彼勒的竞争对手的代理商在这一困难时期都倒闭或受到财政上的打击。

　　给代理以特别支持

　　像其他制造厂一样，卡特彼勒协助代理贷款给客户购买机器。对于代理在存货管理和控制、后勤供应、设备管理以及保养程序等方面，也给予支持。例如，卡特彼勒长期向代理提供介绍好的做法的软件，公司每年还印发大量的技术资料，以及在质量管理、制定标准、成本管理和信息等方面，给代理人员提供技术培训和支持。同时对于代理提供的，不论在计划、预测、信息系统、市场拓展和广告或者其他商务活动等方面的需要，也随时给予了及时帮助。

　　当卡特彼勒的某个对手瞄准某一地区，并试图以特别诱人的低价抢占市场时，卡特彼勒也会给予代理以全心全意的支持。有时会提供低价以帮助代理迎击竞争者，有时则帮助代理在市场进行游说工作，强调卡特彼勒机器的良好性能，具有总成本价格低、寿命长等优点，从而还击竞争者。在其他情况下，还可以特别帮助代理削减成本。在给予代理的特别援助中还包括，每年在检查所有代理在销售、市场定位、服务能力、组织机构以及所有权的管理层延续计划等方面的表现，然后确定每个代理在未来一年管辖的区域。此外，在每个销售区域中，财务人员都会按原则，每半年检查代理的财政状况。

　　当了解到某个代理的业绩不好时，卡特彼勒也会施以援手。一般来说，作为制造商，卡特彼勒会认真对待表现不理想的代理，期望每个代理都能成功，并将某个代理的财务经营数据，与那些可资比较的代理作对比。因为，通常导致一家公司的利润较其他公司为低的原因，都是由于内部的一些问题，例如存货管理混乱、服务人手不足或者经常性开支太多。搞清楚原因之后，卡特彼勒会帮助这些代理商采取措施，改善经营利润。

　　通常来说，代理商高层管理失误的情况鲜有发生，但一旦出现问题则都是非常棘手的。这种情况下，卡特彼勒通常会设法找到让该老板可以接受的方式：如引入一个新的伙伴，或者是让其子女接手经营，亦或者是雇用外人管理直至其原有代理商家族准备妥当。无论发生何种情况，卡特彼勒都不会坐视其代理的业绩衰退。

　　注重代理的连续性

　　卡特彼勒的高层认为，在对代理商的管理中，管理的连续性会加强相互信任、减少纷争、鼓励资讯分享和为双方创造更大的收益。在选择代理的时候，卡特彼勒宁愿与私有企业合作，因为这些企业通常较上市公司有更长期的管理连续性。之所以这样选择有两点原因，其一，通常上市公司其总裁一职的任期最多为五至六年，而一般施工机械的平均寿命是十年至十二年，甚至是二三十年。其二，卡特彼勒的顾客中有很多是私有公司，他们重视长期的个人关系。

　　事实上，平均来看，同一家族或同一公司作卡特彼勒代理的时间一般都超过了五十年。其中，很多海外的代理公司都是在卡特彼勒公司1925年合并成立之初就与其开始合作了。首先，公司主动地帮助代理延续家族业务。例如，当一个私营代理商的首脑到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该首脑的工作期内，这些研讨会将举行2～3次，以确保他的接班人能够准备就绪。

　　第二，主动地尝试让代理商的子女对其商务产生兴趣。卡特彼勒曾经召集过这样的会议：与会者全部是年龄在15～23岁之间的代理商们的子女。此举目的在于将卡特彼勒公司介绍给他们，引发他们对商务的兴趣，同时也让他们与卡特彼勒的同龄人接触。这些年轻人参观了工厂，操作了机器，也感受到了卡特彼勒公司对代理商领导的要求和期望。

　　第三，鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，协助代理商的老板为子女精心安排一连串的假期工作。当他们的子女大学毕业时，再帮助安排全职的工作。一般来说，公司建议代理商先安排子女做两年零件推销员，然后经营发动机生意，之后再安排他们做售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商的首脑准备退休时，公司已经能够了解他们的子女能做什么，哪一个子女更有能力继承其生意。卡特彼勒的代理商也有一些为上市公司，一般都要求其有较长的总裁任期、以及继任计划。

　　说不尽的代理制

　　卡特彼勒的分销制是一个说不尽的话题，卡特彼勒的每一个代理商们也有说不完的故事。从1925年卡特彼勒公司成立初始，两家合并的公司通过筛选最终保留了89家的全球代理商，发展到今天的近200家。半个多世纪以来，许多代理商的名称也已为人们所广泛熟知，如美国本土的著名九大代理商，以及澳大利亚的W au gh&Jo seph so n和W igm o re′s;东非的G a iley&R o b e r ts、突尼斯的Parenin;荷属东印度群岛及后来在荷兰G ev ek e等。

　　在总结卡特彼勒代理分销制的经验时，业内有关人士分析认为，其成功的重要原因就在于：国内外代理商在提供产品支援服务上达到的是同一样的水平。另外，国外代理商的零件存储种类和数量要比美国国内代理商水平更高的规定也保证了分销制的正常有效运作。虽然如此，同其他事物一样，卡特彼勒与代理商之间的关系也并不是完美无缺的，服务范围的界限、产品和价格策略以及对代理经营多元化的不同看法等，都会引起矛盾与摩擦。正如卡特彼勒前总裁所言，在这一点上，只要比其他竞争对手解决的更好，管理层与代理商之间能够保持互惠互利的良好关系和彼此的互相尊重，就一定能够开展良好的合作。