面对压力，国内品牌必须做好三件事

　　面对这种无限扩大的行业压力，谢邦荣为内资品牌支了三招。

　　第一，认认真真研究中国市场，认认真真按市场规律办事。要非常务实地研究决定自己到底做多大的产业，需要更多的冷静，不要再盲目竞争上量。“我看你上了，扩大的产能，我不服气，我也得上，这肯定是错误的。”中国到底有多大的市场，未来国际市场到底有多大，要研究透彻，能准确、认真地来给自己定位。比如从整机来说，你到底生产多少台?不在量，而在质。就是说如何把工程机械的核心技术慢慢融入到制造领域，现在工程机械不但没有差异化，同质化反而越来越严重。作为商品本来应该有所差别，才有助于健康竞争，现在这个差别都同质化了，几乎是买一批零件，谁都能装工程机械，如果真的把从求量到求质的问题解决了，不愁没有自己的市场。

　　第二，第一步做好了，接着就要从求占有率改向认认真真筛选用户，针对庞大的用户群体，如果不是你的用户，你去抢是没用的。其实各行各业，包括生活资料都是这样，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客户的层次划分清楚，才能做到有的放矢。这个“划分”不见得会丢人，市场划分十几年下来，优质的客户基本上已经被外资捞走了，剩下“锅底”部分，如果不从源头开始改，光强调代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通过制造水平的逐步稳定来提升自己的客户群。

　　第三，对代理商要加强债权风险防范措施的培训，这个措施尤为重要，他是工程机械各家战斗队伍的后院，只有这个后院管理好了，才能保证队伍的不断前进。

　　行业危机呼唤更优质的服务

　　关于服务问题，表面上看不是难事，但要深入研究其实相当复杂。大家都在讲要掌握核心技术，首先要确保产品质量过硬，什么叫产品质量，研究产品质量好坏的背后又是什么，那就是可靠性、耐用性，如果再继续追问，它为什么可靠性好?耐用性好，这就不是代理商的问题，而涉及到制造商的问题。

　　谢邦荣把制造商分为专业化生产和一体化生产两种。“一体化生产带来的产品肯定要更为优质，专业化生产则要略占下风。为什么?因为一体化生产，它是一个必须有自己的研发、自己的零配件、自己组装成整机的过程。而专业化生产厂家是一条组装流水线，所有的零部件靠配套组装。这就已经让代理商的服务水准有了一个分水岭。你有零件才能去更好地做服务，你没有零件你怎么能更好地做服务呢?比如现在很多国产及韩系设备，装的是康明斯发动机，你整机实现销售后服务可能做不下去，因为你的服务可能会被康明斯的代理抢走，这是很现实的话题。你服务的技术有康明斯代理店好吗?你拿到康明斯零件肯定也没有他们的零件便宜，另外一个最要命的是你没有索赔的权利。比如康明斯的发动机出了问题，主机厂是康明斯最大的客户，既然是客户你就没办法索赔，你就必须要康明斯或者康明斯的代理来决定这是什么问题，可不可以索赔，这就决定了你服务水准的高低，最起码会非常吃力。你的客户急的要命，你却不能决定，还要给厂家报告，厂家再和康明斯协商，康明斯再派人，这一整套环节下来，黄花菜都凉了。”

　　一体化生产带来的结果，就是产品的高可靠性及耐用性，而且便于做服务。它有研发和技术，它就可以技术转让，它有零件，它就能自己做服务，而且制造商能决定给不给你索赔。到了后期，自己的零配件匹配好，产品转型快。小松的设备好，就是因为零配件都很好匹配。比如有的品牌用的是康明斯的发动机或者潍柴的发动机，日韩或是德国的泵。拿川崎的泵来说，因为它非常专业，它就专门为那些不造泵的用户去服务，让你们同质化，是让你配合它，不是它来配合你。发动机也是这个道理，像马达跟泵的配合，怎么严防功率损失，一体化的制造商天天在研究，专业化的就很难在这个上面费心思，除非它一年用100万台发动机，发动机制造商才可能会专门为其生产一款发动机，如果订购的量不大，它就不会做这个事情。如果代理商是卖一体化生产商的设备，在理论上他的服务一定比卖专业化生产商设备的代理商要做得好。谢邦荣强调说，钢加集团挖掘机销售业绩好、服务做得好，其实都是表面现象，“我们就是做了一个组织的服务，比如我招人、买车、买工具，然后是培训，我就做了这么个事。其实我们就好比能提供优质服务制度链条上的一颗螺丝钉而已。”

　　培养后市场的盈利增长点

　　去年底小松公司给南京钢加制定了市场目标，谢邦荣却主动申请对目标做了适当的调低。他说钢加要想做到市场很高的份额并不难，比如拿首付款来说，以50万划条线，想扩大份额，首付降到40万，乃至降到零首付，降低条件谁都会，关键是条件一旦降低，再想提升就难了，而且后续的债权管理压力也很难收拾。“近来代理商的促销手段中，连宝马、大奔都开始送了，那我是不是要给客户送保时捷，这样我们肯定玩不起，我今年只做2件事：贯彻好‘16字方针’和开好产品展示会。”

　　2012年新年伊始，谢邦荣给南京钢加集团提出的16字方针是“现场第一，责权前移，推动创新，转型创业”，拉开了南京钢加由销售型公司向服务型公司转型的大幕。他还用了一个半月的时间亲自给员工讲课培训。在第一季度中，光是服务带动的配件销售就达700多万的利润收入。谢邦荣拿“现场第一”来向记者举例说，“现场第一”就是客户在哪儿，销售员就要到哪儿，见了客户还不能光站着，要多问问客户有什么需求，没事儿打桶水帮客户把设备洗干净。而且销售员必须每月和自己负责的客户见面，请客户吃饭公司都会报销，“但是什么时候要能做到客户请你吃饭，你的销售肯定要比别人做的好，你的奖金也要比别人多得多。”

　　此外，谢邦荣还要求钢加在2012年必须开好大型的产品展示会，而且开得越大越好。记者从这项工作提纲中看到，每场展示会举办地区不得低于900人参与。据说一开始有人反对，有的员工担心那样会有不少杂七杂八的人进来，谢邦荣却告诉有这种担心的员工，“能把不相关的人请来开会，也算是一种工作能力，你以为在马路上拉几个人家就愿意过来?”从2012年初到现在，钢加在产品展示会上投入了600多万，江苏13个地市开了13场展示会，有的县级市也开，已累计吸引了过万人参与。

　　通过对“16字方针”和大型展示会的严格贯彻，钢加致力于扭转广大用户的固有认识，客户会逐渐意识到，送奔驰宝马其实还是由自己承担而已。2012年前3个月尚看不出明显的效果，从4月开始，钢加的产品销量已经明显提升，特别是维修和零配件的销量更是猛增。代理商企业要长期发展，必须借助信用手段并做好债权管理，南京钢加工程机械集团作为发展成熟的代理商企业，引进外资建立了江苏金信诚投资担保咨询有限公司，同时又率先成立了江苏永高融资租赁有限公司，让整个集团的组织和机构框架更健全，在江苏永高利用信用手段增强钢加销售能力的同时，金信诚公司则完全按照科学的债权管理法则开展工作，二者有张有弛，珠联合璧。谢邦荣自己说，“如果金信诚审核未通过的客户，就算我自己的签字也不好使。”正是这种“恪守法则”让钢加将债权风险都驾驭在一个非常安全的范围内，记者也隐约窥见了谢邦荣和钢加集团在市场风浪面前毅然能泰然自若的些许缘由。

　　关于人人都相当关注的今年市场走势问题，谢邦荣自己的判断是前低后高，他说如果把2011年总量中前几个月的虚数拿掉，2012年市场跟去年应该基本持平，或者说略下降5%-8%。他说今年市场即便再不好，负增长也不会超过10%。所以只要行业中的制造商、代理商乃至广大用户，都能认认真真研究市场、按照市场规律做事，扎扎实实地努力，一步一步来攻克难关，行业朝气蓬勃的明天总会到来。

　　链接： 南京钢加工程机械实业有限公司成立于1996年，注册资金5000万元，员工人数1200余人。为了适应市场及自身发展的需求，于2003年在原有钢加实业有限公司的基础上成立了南京钢加工程机械集团，现有6大管理本部，下属有28个二级分支机构，分布于江苏、上海、新疆、日本、香港、深圳等地。 公司是世界著名的日本小松的小松中国的江苏、新疆代理公司，集整机销售、技术服务、零配件供应、大修、培训为一体，又是山推股份、中国龙工、康明斯等国内外知名品牌工程机械江苏总代理。南京钢加工程机械集团被江苏省总工会评为“模范职工之家”。 作为企业带头人的谢邦荣董事长也得到了社会各界的充分肯定和高度评价，被推选为南京市第11届、第12届政协委员，南京市侨联常委，南京市工商联执行委员等。