据年报披露，中联公司2006年每股收益高达0.9485元，每股净资产4.5318元，净资产收益率20.9304%。资料还显示，中联重科前10名无限售条件股东中，除第四位为OFII外，基金占据了其余9席，足见机构投资者对该公司的偏爱。

　　投资者都会对中联所在的行业和公司治理给出市场价格。那么，中联有个什么样的董事会呢?

　　中联的董事会规模较小，7人董事会中，独立董事占了4名。这在国内独树一帜。有趣的是，由于独董“一将难求”，设定的4名独董只有3名在位谋职，缺席1名的状况已持续半年。董事长詹纯新说，目前就职的6名董事，半年来还没出现过3票对3票的情况。

　　中联有个小而精的董事会，却配备了规模较大的经理层，包括2名执行总裁在内的高级管理人员超过10名。换言之，中联董事会的执行董事仅詹纯新一人，这在国内上市公司中也非常罕见。

　　作为公司的头脑，中联董事会的6名成员都具备很强的职业背景。詹纯新介绍说，董事刘权，曾为建设部长沙建设机械研究院资深工程师，享受国务院政府特殊津贴，现任中联的首席研究员，“中联的主导产品要么是他设计的，要么就很内行”;董事邱中伟，曾任职中国华能集团，2000年任银泰控股(600683)董事长、总裁，2005年起任北京弘毅投资公司投资总监，弘毅是只私募基金(PE)，故而邱的身份也是股东董事。独董刘克利，在人力资源管理、科技企业管理方面有专门研究和丰富的实践经验，现为湖南大学党委书记，是享受国务院政府特殊津贴的专家。独董王忠明，在宏观经济、企业管理、人力资本理论等方面有领先性研究，现任国家经贸委经济研究中心主任。独董刘长琨，先后任职中央财政管理干部学院、财政部、国务院稽察特派员总署稽察特派员、国有重点大型企业监事会主席，现为中国总会计师协会常务副会长。“我们还要再找一位精通财务的独董，不是由我来找，而是由中介机构推荐。如果我来邀请，关系就很难处理了。”

　　而詹本人，则兼任中联的控股股东建设部长沙建设机械研究院院长兼任党委书记，享受国务院政府特殊津贴。詹同时为中联的首席执行官，掌控了中联公司的经营全局。这样，董事会中既有大股东派出的2名代表，也有联想控股旗下弘毅投资派出的1名代表，这3名股东董事也难以形成“锵锵三人行”;既有熟悉经营、技术的，也有其他专业背景的，形成专业的互补。

　　2006年7月13日，中联设置了董事会专业委员会，刘长琨为审计委员会临时召集人(待下一名独立董事到位后，由下一名独立董事担任主任委员)，成员刘权;刘克利为提名委员会主任，成员是詹纯新、邱中伟;王忠明为薪酬激励与考评委员会主任，成员为邱中伟、刘权;战略与投资决策委员会则由股东董事组成，主任为詹纯新，成员为邱中伟。

　　至于“小董事会+大高管层”的管理架构，詹纯新有他的一番解释。他认为，董事会与经理层的作用完全不一样，董事要多动脑少动手，经理层则多动手执行。董事会规模大、人数多，权力与责任就少了。“中联上届董事会有11名董事，其中4名独董，造成动嘴的多做事的少，执行董事的动手能力也相应下降，而且下面的人看到这么多董事有点无所适从。而现在，决策力更集中，独董的表决也更科学公正。”

　　经理团队庞大还有一个历史因素，即中联重组浦沅后，吸收了浦沅的一批骨干力量进入管理层。浦沅在工程机械领域的历史地位是无可替代的，浦沅的生产制造力量强，中联的研发力量强，中联与浦沅重组后，正好形成优势互补。

　　中联董事会在2006年做出的一项战略决策，就是在年初确定完善了事业部制，成立了以产品及相关产品系列组团的浦沅、混凝土机械、工程起重机械、路面机械、中标、湖机、上海等10多个经营单元，在人、财、物、产、供、销分配上具有相对独立性，而将品牌、文化、整体资源、战略发展计划目标、基本制度、技术改造等纳入总部统一管理。

　　詹纯新说，通过事业部制加速了中间主业的裂变进程，为下一步专业单元组建分公司、子公司，实现与国外知名品牌的合作创造有利条件，积极促进产业链的“上下延伸”。“这就是2006年管理费用大幅上升的原因，”詹说，“公司组织架构的调整，发生的一次性投入会表现在成本的提高上，但事业部制将在今后发挥积极作用。”