不仅如此，在“一家人”的基础上，熊伟铭又提出了要打造“学习型”组织，创造创新型企业文化。他认为，在合资初期，提融合十分必要，但是从长期看，不能总是讲融合，合资的目的是在吸取三方优长基础上，学习、消化、吸收再创新，形成自己的企业文化和核心竞争力。

　　于是，2010年7月，上汽依维柯红岩商用车有限公司红岩汽车学院在重庆揭牌，熊伟铭亲自担任院长，他认为红岩汽车学院将最大限度整合上汽依维柯红岩公司现有的各种培训和发展资源，打造有执行力的管理队伍、有创新力的研发队伍、高水平的技术工人队伍，为企业发展积蓄力量。

　　在大家的共同努力下，熊伟铭的以“一家人”为中心的工作方针迅速在新红岩得到认同，实施效果也很好，最重要的是统一了思想，新红岩的员工开始由“一家人”慢慢凝聚为“一条心”，可以说，这为新红岩的发展从内部管理和人员稳定性方面打好了基础。

　　2011年7月17日，在中国企业联合会和中国企业家协会在年会上，上汽依维柯红岩凭借其在推进中外合资企业特色文化方面取得的优异成绩，被授予“2010~2011年度全国企业文化优秀成果”的荣誉称号，评审专家认为，作为中国重型卡车领域首创了“中中外”两国三方合资模式的企业，上汽依维柯红岩不仅开创了重卡合资企业“双品牌”发展战略的先河，也成为了合资企业多元文化融合的一个代表，从最开始的融合文化、和谐文化到现在的“一家人”文化、“创新型、学习型”文化，上汽依维柯的企业文化内涵随着公司经营管理的需要和企__业的发展也在不断发展、创新和完善，紧密地服务于生产经营的实际，服务于员工发展提升的实际，真正做到了与时俱进，创新引领，凝心聚力的作用。

　　无疑，这是对新红岩的合资文化融合的最有力的肯定。

　　触底反弹

　　事实上，面对合资之初出现的矛盾和问题，熊伟铭认为，只有销量的增加才是解决一切问题的根本。

　　为此，新红岩在2010年采取了很多措施来实现这一目标，例如强化网络建设、提升服务满意度、重磅推出杰狮新品等等。此外还有提高订单满足率，建立定金和赔付机制，把握新产品和促销产品投放的时间节点，建立库存调剂平台，加强销售过程管理，提升产品销售管理水平等等诸多措施。

　　于琼根与熊伟铭同时被上汽派到新红岩，他担任上汽依维柯红岩商用车有限公司副总经理兼营销执行总监，主要负责市场销售工作，他曾有过在上海大众担任营销总监的经历，亦有丰富的合资公司经验。

　　为了让红岩的经销商重拾信心，于琼根带领营销团队开展了网络强化建设，一方面是将经销商当作合作伙伴，对他们既有管理也有帮助，既有支持也有鞭策，目标就是保证经销商有盈利。“平心而论，在整个行业中红岩对经销商的保护算是最好的，即经销商的盈利性在行业内是最高的，对红岩的忠诚度也很高。”于琼根说。

　　另一方面，在区域市场，新红岩派总监或区域经理去驻点来帮助经销商提升销量。新红岩还调整了经销商策略，由过去的积极保护发展为相对保护，即对区域性市场占有率比较低的地方引入新的经销商，保证整个区域的量得到提升。此外，新红岩还对经销商入网实行哺育政策，即给予特殊照顾，让其快速成长起来，包括快速投放产品、资金的补贴等等。

　　第三，是关注经销商的切身利益，例如在经销政策、结算体系方面给予经销商更多支持，例如在2010年之前，红岩对经销商方面基本上没有融资手段，从2010年开始，新红岩开始在商务政策上推出“全程通”来从金融上支持经销商，后来应经销商的要求又适时引入了“保兑仓”业务，同时还为经销商做了3亿元的授信。

　　在这一系列措施影响下，新红岩的经销商队伍不断扩大，目前已达到240多家，随着杰狮的热销和新金刚的上市，这一数字还在不断被改写。