在无形资产评估这块儿，牵头的湖南省农友机械有限公司等企业发扬风格，主动放弃无形资产的计价，改为日后从经营中提取部分利润对“农友”、“白碧”、“永旺”、“恒昌”等企业进行补偿。不要小看这种让一让，自我牺牲的精神，就是这“一让”最终为合作树立了榜样，奠定了基础，让集团内多数股东很好地完成了“鸡头”向“凤尾”的转换，加速了农友集团的整合步伐。结果，股东们没开几次会，整合重组就顺利进入了实施阶段。

　　2009年5月，集团又实现了资产的二次组合，分工协作。组合后提升了企业势力和产品质量，例如整合之初有一二十家企业是生产碾米机的，整合后大家入股，合成一家，根据各自特长分配一道或几道工序，专门生产零部件。整合大大节约了各类资源，提升了品牌效应，集团研发能力上去了，新产品投放市场速度也加快了。现在“农友”碾米机的质量优于其他企业，价格还比过去高了4%。。

　　船小好掉头，不如大船行舟来得稳

　　为何当下在农机行业仍呈现“小鬼当家”的现状，除了与行业发展的阶段性因素有关外，恐怕就是传统的“船小好掉头”观念作祟了。在市场经济中，民营中小企业往往信奉“船小好掉头”的经营理念，再加上部分地方行政干预、地方保护等因素，形成对民营资本有意无意的挤压，社会对民营经济整合重组存在着一层无形的“玻璃门”，看得见进去难，导致民营资本实施资产并购重组的数量少，参与意愿不高。

　　“农友”整合前，双峰地方政府提出“创建国字号品牌、创建上市公司、创建100亿元产业集群”的战略目标，要将双峰建成湖南省乃至全国重要的农机机电产品制造基地、集散中心及出口基地，在民营企业中形成了“大船稳行舟”的集团发展，产业振兴的意识。地方政府自觉承担起打碎“玻璃门”的第一人，积极促成民营中小企业的整合重组。

　　集团重组后，明确提出了“专注农机、做大做强、领先世界”的宗旨，制订了通过强强联合、上市融资、兼并收购、整合扩张等模式，整合双峰、湖南乃至全国的同类农机企业，打造“双峰农机航母”，提出做世界上最大的山地丘陵小农机生产企业的发展目标。重组后的2009年当年，集团就有7项发明专利问世，耕整机、收割机的销售也从年不足200台猛增至3000台。

　　如今，在“农友”有这么一句话，人因梦想而伟大，你想的有多远，你就能走多远。“农友”因为有远大的目标，才把各个农机企业整合在一起;参与整合的每位股东也因心存远大目标，才自愿置身于“农友”这条“大船”中，他们明白敲敲打打造农机的作坊式生产时代已经过去，“船小好掉头”，哪如大船行舟来得稳。