【引言】自从我国加入世贸组织以来，工程机械零配件行业有了长足发展。对每一个企业来说，要想扩大市场份额，参与国际竞争是一条必由之路。尽管我国工程机械零配件产品进入海外市场比较晚，但仍有部分企业取得了不俗的业绩。目前，据有关方面统计，2005年中国工程机械零配件出口总额为12.11亿美元，占出口总额的41.2%，主机产品出口总额为17.29亿美元，占出口总额的58.8%，两者在出口额上的差距已在逐渐拉近。也正因如此，敢投石，再问路，当宏观调控引发中国工程机械市场波动的时候，“出口海外市场”便不可否置地成为国内众多零配件制造商所得出的共识……

　　(一) 投石篇

　　工欲善其事 必先利其器

　　并不是所有的零配件制造企业都可以在国际商旅之中获取成功的花环，机遇往往更青睐于有备者。针对我国工程机械零配件产品出口中存在问题，业内专家指出，练好内功才能走向世界，国内工程机械生产企业的产品要想打入国际市场，必须突破以下几个关口：

　　一是可靠性关。目前我国产品在1000h可靠性试验和“三包”期内的统计资料，平均无故障间隔时间(MTBF)为150～300h不等，而国际水平是500～800h。如不采用进口发动机，我国产品的大修期寿命只有4000～5000h，而国际水平达到8000～10000h。可见，产品可靠性和大修期寿命是我国工程机械零配件缺乏竞争力的主要问题。

　　据业内专家分析，我国工程机械产品故障率主要来自于三个方面，一是柴油发动机，二是液压系统及其执行元件，三是传动系统。据国家工程机械质量监督检测中心抽样统计说明，发动机的平均故障率占30%左右，液压系统及其执行元件占25%～35%，传动系统占20%左右，其余为制动系统及结构件焊缝开裂等。

　　因此，要从企业技术管理和技术标准入手，严把产品配套关。在国内发动机配套技术没有达标之前，对出口产品应采用进口知名品牌和国产发动机两种配置模式。对于液压系统，针对不同要求的高端产品，建议也应采用进口液压元件进行配套。同时要加强主机厂与配套厂的技术攻关合作，对关键的二次配套件，如密封件、轴承等采用进口件配套。

　　鹰击长空 鱼翔浅底

　　有人把国内市场比作游泳池，把发展中国家市场比作大河，发达国家市场则是汪洋大海。“到中流击水”，中国有实力的企业挺进竞争最剧烈的发达国家市场，是企业自身成长的需要，也是国家经济实力壮大的需要。有专家说，美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低端产品高端市场走，会找到发展空间的。虽然质量和性能已经有所提高，但是目前我国对欧美国家出口的工程机械仍以零配件和手动搬运车为主，约占出口额的80%。

　　从全球来看，北美是工程机械零配件需求最大的市场，但美国对安全和环保的要求非常高，要取得各种认证，如安全认证、排放认证等，还有较高的技术壁垒，因而进入美国市场需要投入的成本很高。而发展中国家大部分正处在起步发展阶段，中国在这些地区工程承包项目比较多，潜在市场急待开发。亚洲发展中国家是中国工程机械零配件出口的重点市场。

　　专家认为，目前国内企业规模普遍较小，资金和技术实力不雄厚，跨国经营的人才短缺，企业的经营机制离国际规范也相距甚远，如果贸然进入发达国家市场，就无异于绵羊落入狼群，将发展中国家列为重点，才是上上之策。

　　(二) 问路篇

　　量体裁衣

　　目前中国工程机械零配件出口的主要途径有：企业进出口公司自营、通过国内的贸易公司、发展海外经销商、国际工程承包商带出。

　　外贸公司是最初中国工程机械零配件出口的主要渠道。以前国内工程机械零配件企业的出口量小，出口队伍不健全，而外贸公司拥有广泛的客户网络，所以初期的出口工作只能通过外贸公司做。但外贸公司对于产品在国外的使用情况、服务要求、市场信息等不能及时反馈到生产企业，企业不能及时服务，也不能及时改进产品，而且多数外贸公司存在着以短期利益为主的问题，做工程机械出口主要为了赚取较高的差价利润，专业性和持续性不强，所以合作的稳定性通常不强;再由于产品的售后服务不能保证，使得生产厂家的国际声誉遭受损害。

　　现在不少生产企业都是自己做出口，企业对出口产品从售后服务、备件供应到信息反馈都有一定的控制能力，但先期投入比较大，必须选择好当地代理商合作。

　　发展海外代理商是出口工作的重点。产品销售走属地化发展道路，已成为国际市场竞争的潮流。这样做，—方面可以充分利用当地资源，有利于市场开拓;另一方面，产品维修服务有了可靠的支承体系。

　　在国外选择经销商并非易事。由于文化背景、习俗、宗教的不同，寻找可以长期合作、共同发展并且理念比较接近的经销商相当不容易。但是必须有足够的投入发展当地代理商，应该注意培育可以稳定、长期合作的经销伙伴，建立起销售服务体系，确保能对客户提供全面的支持，确保售后服务和备件供应。合格的代理商将负责当地销售(有经验、信誉、资金、有市场网络资源)和服务(有技术服务能力、有备件资源)，确保用户对出口产品的使用。

　　与国际跨国公司合作，可以建立互助、互利、互帮的销售服务合作体系。

　　专家认为，在国际化过程中，中国工程机械零配件加强出口要解决好几个环节问题，如果一家企业要在一个市场长期站稳脚跟，不断提高市场份额，很重要的一点就是要对市场进行细分，深入了解这些市场的特点。要根据国际市场的需求有针对性地开发出适合市场需求的产品，而且对市场具有快速反应能力。二是对目标市场的贸易环境进行了解，它的进口需要哪些关税以及非关税的壁垒，包括技术壁垒，从法律、法规、标准各方面做到有的放矢。三是产品服务问题及产品的可靠性和服务的及时性使用户满意。

　　(三) 实例篇

　　殊途同归

　　通过以上分析，随着经济全球化进程的越来越深入，作为有发展战略的企业，应该把开拓国际市场列为企业的重要发展战略，走国际化发展道路，在国际市场上根据自身的产品优势来寻找各自的发展空间。我们国内的一些企业利用自身产品性价比优势，在开拓国际市场方面已经取得了丰硕成果，例如陕西航天动力生产的液力变矩器、天成座椅、浙江银轮生产的油冷器、中冷器、万向集团的万向节等已成为享有一定国际声誉的出口产品，大大拓宽了企业的发展空间。

　　航天动力：新技术拓展国内外市场

　　陕西航天动力高科技股份有限公司(以下简称“航天动力”)，其液力变矩器获得了德国采埃孚公司授予的“质量放行通知书”，拿到了迈入国际工程机械市场的“推荐信”。目前，航天动力的主导产品为智能IC卡、特种泵及钣金冲焊型液力变矩器。在航天动力的整体业务中，海外业务占到了40%，而这个数字在2006年将提升至50%，2007年将提升至60%。意外发现开创新时代

　　早在1986年，航天动力就从国外引进了制造钣金变矩器的技术，但最初的应用仅仅局限在叉车领域。直到1997年，第4届BICES上，细心的航天动力技术人员发现，首次参展的柳州采埃孚展出的变速器上采用的液力变矩器选配的是从德国进口的钣金变矩器，同时了解到该公司正准备在国内寻求供应商。彼此沟通了需求后，双方很快进入到具体洽谈阶段。通过德国专家的考察和试验,航天动力生产的变矩器得到了认可。2000年，双方达成一致，开始小批量生产。2002年初，航天动力公司获得了采埃孚公司颁发的“质量放行通知书”。与此同时柳州采埃孚开始全面选配航天动力所生产的液力变矩器。

　　海外市场三部曲

　　1997年，互联网还未在国内普及。航天动力的市场推广人员通过各种途径进行国外市场开发,由于产品具有明显的优势，很快便与国外一家制造商签订了协议，并一直保持着每年1000余套液力变矩器的订货量。

　　1998年，互联网进入陕西。尽管开户费高达1万多元，航天动力的负责人还是非常坚决地申请了互联网，成为西安市首批安装互联网的商业用户。当时欧美等发达国家的互联网已经普及，在互联网的帮助下,欧洲、美国等不同国家的企业便开始进入航天动力的市场拓展视线中,航天动力的国际业务得到了更进一步的推广。

　　航天动力拓展海外市场的第3个途径就是直接参加国际展览会。1997年，参展第4届BICES结识了柳州采埃孚，叩响了航天动力进军工程机械市场的大门;1997年,参加法兰克福汽车及零配件展，提升了航天动力在国际市场的声誉;2004年，参加在德国慕尼黑举办的bauma 2004，与众多的国外著名工程机械制造商进行广泛的联系。通过国际知名的展览会这个更宽广的舞台，航天动力的品牌、技术和产品正在一步一步地被海外市场所认可。天成座椅：出口规避国内市场风险

　　浙江天成座椅有限公司(以下简称“天成座椅”)专业生产座椅及调角器等系列产品。2001年顺利通过了ISO9001：2000质量体系认证和CE认证。目前，天成座椅具有年产50万套座椅、20万台套调角器的能力，产品行销国内大部分省市，并出口到20多个国家和地区。

　　保持合理比例规避市场风险

　　天成座椅认为，从零配件制造企业的眼前利益和长远发展考虑，国内外市场比例维持在各占50%的水平上，可以规避各种因素带来的风险，包括国内政策环境影响造成的产业链风险。国际市场是企业在国内市场低迷时期的有力补充;但是所有产品都出口也存在风险，如在海外可能遇到各种贸易性保护措施。2004年的宏观调控对天成座椅没有产生太大的影响，在意识到国内市场变化的时候，天成座椅及时调整了营销策略，加大了开拓海外市场的力度，加之2004年国际市场发展活跃，天成座椅在国际市场表现良好，当年实现销售收入8 000多万元，出口额占总销售收入的55%左右。

　　不失时机抓住商机

　　要开拓海外市场就要把自己的品牌打出去，除在企业内部管理和产品质量上下功夫，还要不失时机地抓住走出去的商机。天成座椅始终关注国内外有影响的展览会和订货会，在国际采购网络发布产品和企业的信息。在互联网上进行产品销售的同时，积极寻求进入国际主机制造商全球采购网络的途径。随着中国进一步开放，在产品品质得以保证的前提下，中国产品以低成本和低价格的优势吸引了越来越多的国际主机制造商到中国实施全球采购计划，把中国的一些企业列入其全球采购链中。中国企业可以在进入国际产业链的同时，不断提升自身产品品质和企业管理水平，也可以直接或者间接通过贸易公司与国外主机制造商合作。天成座椅一直没有放松对产品的研发、质量和服务上的投入，使产品逐步具备了差异化，也正因如此天成座椅才有可能与主机制造商实现平等对话。浙江银轮：成功迈入国际知名品牌配套供应链

　　浙江银轮机械股份有限公司(以下简称“浙江银轮”)创建于1958年，前身是天台机械厂，1998年改制为股份制企业。浙江银轮现生产油冷器、中冷器和模块3大系列9大类别的散热器产品，近2 000个品种规格，年生产能力600万台。2004年公司生产各类散热器450万台，实现产品销售收入4亿元，出口2 000万美元。近年来，通过与国内工程机械制造商的合作，浙江银轮的产品已成功应用于工程机械液压油的冷却，并形成了批量供货。

　　靠实力打开行业突破口

　　早在1993年，浙江银轮就把眼光投向了海外市场，并以低成本的优势迅速进入了美国配件市场。1994年，成功为美国GDI公司开发了新规格的板翅式机油冷却器后，公司产品开始批量出口美国，并成为北美最大的汽车热系统配件公司全世博(Transpro)的最佳合作伙伴之一。随后，浙江银轮决定以国际著名的发动机制造商——美国康明斯公司作为海外整机市场的突破口。如果取得成功，在康明斯品牌的辐射作用下，将为公司下一步拓展北美市场乃至国际整机市场起到事半功倍的效果。在遭受康明斯品质怀疑后，浙江银轮开始不断加大科技投入，改善科技工作的软硬件条件和环境，提高实验能力和水平，引进高科技人才，建立技术中心和联合研发中心等等。1999年，浙江银轮成功进入了康明斯公司全球采购网络。

　　目前，全球3大柴油机制造商——美国康明斯、英国珀金斯和德国道依茨，‘成供应商——美国德尔福、韦斯通和法国法雷奥，以及世界众多著名的汽车公司如福特、奔驰、沃尔沃等都已成为浙江银轮的客户。2003年，浙江银轮开始为美国卡特彼勒公司供货 ;2005年，浙江银轮与美国卡特彼勒公司深入接触，已经成功进入卡特彼勒工程机械配套件的全球供应链。

　　万向集团：国际化之路

　　浙江万向集团是一家民营企业集团，始创于1969年。在富有传奇色彩的企业家鲁冠球率领下，经过30多年的高速发展，从当初只有7个人、4000元启动资金的“铁匠铺”，发展成为总资产超过100亿元，员工13000名的大型企业集团。2004年万向实现营业收入208.28亿元，利税16.08亿元，出口创汇6.1亿美元。万向认为要立足市场，必须有过得硬的产品，并提出“立足国内、面向国际、扎根企业内部、脚踏实地工作”的战略方针，把效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路。从1980年起，万向规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改15年折旧为7年折旧，集中资金进行技术改造，并建立了产品检测中心对产品进行严格检查。万向开办了职工业余学校，使职工在学习中不断提高自身素质和技术水平;严格推行全面质量管理的制度，把责任落实到了每个部门和每道工序;以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步实现了规模经济与规模效益。

　　面对国内市场的成功，万向的思想并没有狭隘地停留于此，并制定了“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，积极调整产业、产品结构、市场结构、人员结构、资本结构和组织结构，谋求跨行业、跨国界发展。早在1984年，国际上著名的万向节生产和销售企业美国舍勒公司就和万向签下了第一笔出口业务大订单，也开始了万向的国际化之旅;1986年万向获国务院批准，拥有了自营进出口权，并被确定为万向节出口基地。1997年8月，美国通用公司正式与万向集团签订供货合同，万向成为中国汽车零部件第1个进入美国主机配套市场的企业，并相继成为福特、克莱斯勒、大众公司等直接或间接的供应商;2000年，拥有70余年历史和多项专利的舍勒公司被万向收购;2001年8月28日，万向成功完成对美国纳斯达克上市公司UAI的收购，并带来每年7000万美元的汽车零部件订单，同时为国内相关企业增加每年2 000万美元的订单，此举也开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。接下来，万向美国公司更不断取得令人刮目相看的成绩，收购美国LT公司35%的股权，成为LT公司最大股东;完成QAI公司10%股权的收购，成为其第3大股东。目前，万向1/3的产品已经走向海外，融入全球经济之中。

　　正是通过与跨国企业在国际市场上不断地竞争与合作，万向逐渐学到了国际化经营的真经。几十年来，他们一步步从产品走出去到人员走出去再到企业走出去，从汽车零部件出口发展到综合业务出口，从单一产品销售发展到全球资源配置，至今，通过实施“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国及、加拿大等7个发达国家，兼并、收购或直接投资建立24家公司。通过在各国、各地区市场的本土化和规范化经营，万向集团真正实现了“在洋人的土地上，利用洋人的资源，当洋人的老板，赚洋人的钞票。”