"自愿锁定两年，承诺不低价减持三一重工股票!"和以往一样，首家股份全流通的三一重工控股股东三一集团有限公司(下称三一集团)6月17日的对外亮相，充满了同样的自信和负责。

　　对于这样的承诺，接受《装备制造》杂志专访的三一集团副总裁何真临用一句话进行了概括："我们没有任何理由减持!"

三一集团副总裁何真临

　　何说此话显然是底气十足的。2007年，三一集团实现销售收入135亿元，由于主营产品利润率很高，同时企业二级资本市场投资获利22亿元，三一集团的利润达到40.2亿元。在2007年的年报中，三一集团宣布将在2008年8月底前全部退出二级资本市场，专注于主业的发展。2008年一季度，尽管来自二级资本市场的赢利支撑少了，但其营业收入同样达到了26.64亿元，较上年同期增长98.70%，净利润达3亿多元。何甚至预期，2008年三一集团的销售收入将突破230～250亿元。

　　每年以50%的高速度增长，远高于同行、市场排名第一的赢利能力，三一集团仿佛装备制造领域的宠儿。尽管中国的装备制造领域不乏实力强劲的外企逐鹿者，也不乏根深叶"茂"的国内竞争者，尽管1995年三一集团的第一台混凝土拖泵才下线，但三一集团只用了十几年的时间，就赢得了属于自己的天空，并且，在这方天地里，三一集团几乎是游刃有余的。

　　其实，每一个深入三一集团采访的人，都会为中国拥有这样的装备制造企业而感到骄傲：

　　未来，三一集团的主导产品将锁定五大领域。目前，在混凝土泵送领域，三一集团制造了66米的世界第一长臂浆和能把混凝土送上492米高上海金融大厦的拖泵，2006年销售1500台，市场占有率50%以上;在旋挖钻机领域，三一集团只用了三四年的时间，市场占有率就达到了30%，年销售额突破10亿元，利润近2亿元;在履带起重机领域，三一集团首创了400吨履带起重机，目前900吨的履带起重机也即将下线;在煤炭机械领域，三一集团也取得了自豪的成绩，由于煤炭机械的安全性要求，这一领域过去是国有企业一统天下，三一集团用了两年半的时间，2007年销售收入达到了11亿元，利润2.1亿元，创造了一个行业奇迹。"将来，三一集团的风能机械将很快崛起于上海"，何真临自豪地发布了这个令人振奋的消息。

　　战略布局上，三一集团已经在上海、北京、沈阳、昆山、长沙建立了五大产业园，并在北京等六地建立了六家研究院，在全国设立了28个分公司、180个办事处、100多个营销及服务机构，还拥有12个海外子公司，业务覆盖达140多个国家，产品出口到90多个国家和地区。同时，三一集团已在印度、美国相继投资建设工程机械研发制造基地，下一步还将在德国等国投资建厂。

三一重工

　　技术方面，何真临告诉《装备制造》记者，三一集团现在已经贮备了2800人的技术团队，三一集团现在的技术力量不是够不够用的问题，而是远远超过了三一集团现阶段的需求。

　　其实，三一集团可以总结的特点还很多。比如，尽管在装备制造业领域发展，但三一集团的董事长梁稳根"一向十分低调"。又如，对于创新、对于并购甚至对于装备制造业的发展等等，三一集团都有自己的想法和思路。

　　一句话，在湖湘文化氛围里成长壮大的三一集团，是一家性格鲜明、特点凸显的装备制造企业。正因为如此，业界对这家企业的看法也褒贬不一。有人对它痛爱有加，也有人对它莫衷一是。

　　然而，不管你怎么看它，不管你怎么对它，三一集团，这家湖南最大的民营装备制造企业已锁定了新的目标：2012年，三一集团将实现1000亿元的销售收入。

　　而在谈到三一集团成功的时候，何的话颇耐人寻味。他认为，三一集团的成功，是模式和思维的胜利!

　　《装备制造》：易小刚副总裁1995年离开北京加盟三一集团，从那时候起，三一集团的技术终于有了领头人。请问，您如何看待技术在三一集团发展壮大过程中所起的作用，三一集团是依靠技术立身的吗?

　　何真临：三一集团的成功，不是一个项目的成功，而是一种综合的成功，我们每年以50%的速度发展，源于什么?源于思维模式的创新!

　　就我对三一集团的诠释：一是战略制胜，二是创新驱动，三是文化支撑。这三个方面，是系统的相互关联的密不可分的。

三一重工

　　对三一集团而言，战略解决了产业方向问题。战略大师波特说，产业不对，一切白费。三一集团这些年能够高速增长，而且未来还将有非常大的发展前景和空间，得益于产业选择。产业选择好之后要找到产业突破口，就依靠创新。三一集团坚持不懈地自主创新，突破了发展过程中的各种难题。从三一集团起步到站稳脚跟到大步流星，都是依靠创新。创新是三一的第一驱动力。文化是解决力量源的问题。一个企业的凝聚力从何而来，如何整合社会资源，这依靠文化。三一集团的成功，某种意义上是三者有机的结合。

　　技术创新是三一集团的一把尖刀，技术创新是创新的基础，但不是创新的全部。一个企业不像科研单位，更重要的是通过创新来实现价值链的提升，实现为客户创造价值。单纯的技术创新容易坠入技术决定一切的陷阱。技术很重要，是基础，但是要把技术创新转化成价值链的提升，必须有其它的创新来配合，比如管理的创新，服务的创新，文化的创新。

三一重工

　　《装备制造》：您对创新的理解非常深入。那么，你认为三一集团的创新体系和国内外同类企业相比，最大的特点是什么?

　　何真临：最大的特点是自主创新，自主创新指向集成创新。中国工业发展有三种不同路径，一种是拼价格，低成本战略，用价格攻城略地，以家电行业为代表，最后的结果占领了大片的市场，所得甚少，甚至难以为继。按向总(文波)的话说，是沙漠化了。沙漠是很贫瘠的。

　　第二种途径，是以汽车业为代表，通过引进-合资-联合生产，无可置疑地促进了中国汽车业的高速发展，但放眼望去，民族品牌寥寥无几。

　　装备制造行业走出了一条有别于前两种道路的独特的道路，这种自主创新带来的是民族品牌的崛起，三一集团走的就是这样一条以集成创新为主的自主创新路。

　　装备制造领域为什么异军突起，关键是它选择了符合中国人特点的创新模式。中国完全从原始创新搞起，自力更生，很难突破。三一集团整合了现有的各种优势资源，我们用斯洛(SILUTE)的液压件，用道依茨的发动机，用奔驰、沃尔沃和五十铃的重卡，加上我们的核心技术，整合成了今天的三一品牌。世界是开放的，很多人认为我们生产产品的目的是向国外出口，但我们认为也可以是向外国进口。三一集团是从进口开始的，整合别人的优势，将其整合成三一集团的品牌。这也是三一集团在创新上不同于别人的。

三一重工

　　《装备制造》：思维和模式固然重要，创新固然重要，但最重要的是不是人，是不是企业的管理者?

　　何真临：中国最缺的是企业家。经济学家熊彼特把企业家定义为要素的组织者。企业家是整合各种资源的关键。中国的领导学里有三君之说:下君尽己之能，中君尽己之智，上君尽人之智。我们梁董事长是"上君"，他是非常优秀的企业家，最会组合人才资源。他手下荟萃了中国各方面比较优秀的人才，这也是一个企业兴旺发达的根本。

　　梁董事长说，易总(易小刚)是技术第一人，唐总(唐修国)是管理第一人，向总(向文波)是战略第一人，并称"此三人皆为人杰"。

　　三一的团队是互补性很强的团队，向总思路非常超前，善于谋划，发掘;易总是技术奇才;唐总是非常出色的"红"管家。这样，董事长就可以腾出大量的时间去思考战略、文化、人才整合等根本性的问题。我们董事长有一半时间在研究如何用人，把各种人才有效配置到合理的岗位上去。

　　我们每年提拔人才的速度和企业的增长速度是一样快的，在总裁餐厅，经常可以看到被提拔的新人。2007年，领导层就新提拔了20多人。

　　《装备制造》：振华港机在港口机械领域做到260多亿元，占领了全球60%多的市场，他实质上在这个领域已经触摸到了市场的天花板，请问您如何评价三一集团混疑土机械领域的市场现状?未来的新的主导赢利产品是什么?

　　何真临：三一集团早已看到了这一点，已经在不断地拓宽自身的领域。但我们是进行相关多元化，不是无限多元，我们是以液压和电气为主打，进行多元化发展。

　　多元是个陷阱。世界五百强大部分企业都是单一经营，GE除外。三一集团以制造为主，在产品的开拓上早就未雨绸缪了。我们旋挖钻推出三四年来，现在销售收入突破了10亿元，利润将近2亿;履带起重机生产的时间也很短，但成绩很好;未来，风能机械的横空出世将带来收入的更大增长。

　　三一集团未雨绸缪最重要的是人才储备，我们已经储备了2800人的研发队伍，在国内同类企业是首屈一指的。而且，这支队伍是只管研发，不管技术的纯研发队伍，这远远超出了三一集团目前的技术需求，这才是三一未雨绸缪的最重要的谋划，产业的谋划都在其次。现在，三一集团将2012年后的研发都列入了战略。我们大大透支了未来的成本，我们把这个当作资本，不当作成本。人才，是最有效的资本。有了这支庞大的研发队伍，三一集团就能赢在未来。

　　三一集团高市场份额、高利润背后，是高投入、高人才积聚、高知识产权和高品牌溢价带来的良性循环。三一集团必须占领市场的制高点，这就是湖湘文化中的"敢为天下先"。

　　《装备制造》：在并购已经成为一种重要手段的大环境下，三一集团无论是在海外购地，还是在国内的发展如沈阳的发展，以及中西部地区的发展，似乎都选择了自己建厂的方式，同时，我们也看到三一集团最近几年的国内外并购并不顺利，这是为什么?我们可以理解为三一集团操作并购的技术稍欠火候吗?

　　何真临：三一集团对沈阳机床并购的目标就是控股，但对方要求只能参股。三一集团决不做投资者，三一要做经营者，三一集团的目标和对方的要求不吻合，所以没有谈成。三一集团不是要通过投资赚一点零花钱，而是要控制一个企业，要让企业朝着三一确定的方向，为缔造中国企业新的模式努力。

　　除此之外，还有些问题，不好讲。企业不但要有经济上的追求，还要有道义上的追求，要担当道义，这也是三一集团的理念。

　　三一集团认为买地皮建厂最稳妥，尽管耗日长，但是有人才什么都会有。并购涉及的企业文化融合也非常棘手。直接建厂，是三一集团自己的人。三一集团首先是整合人，而不是整合物，这也是三一集团的高明之处。

　　《装备制造》：股权投资经营活动，使三一集团在2007年获得了22亿多元的收益，集团在2007年年报中宣布2008年8月底前全部退出二级市场。但与此同时，集团网站上又打出了招聘投资银行经理的广告，这是否自相矛盾?

　　何真临：投资经理的作用不仅仅是在二级资本市场。虚拟经济和实体经济是任何一个企业做到极致之后必须要领悟的。资本市场具有杠杆效应、裂变效应。如果不借助资本市场，三一集团不会有如此大的发展。

　　2007年，三一集团只有14亿元的固定资产，但它的最高市值到600多个亿，就是因为三一集团在资本市场有卓越表现。

　　《装备制造》：跳出三一集团，你对中国装备制造业的发展有什么样的体会和感想?

　　何真临：体会还是三点，一是自主创新，二是资本市场和实体经济的互动，三是国际化发展大步流星。这三点也是中国工程机械行业未来的发展方向。我们将坚持不懈地创新，坚持不懈地借助资本市场助推，坚定不移地走出去，利用国际化的资源来提升国际化的三一集团。