谈到中国企业在德国的投资项目，首先想到的自然是三一重工在北莱茵-威斯特法伦州的贝德堡的投资。这不仅因为它是迄今为止中国企业在欧洲投资的最大项目，更因为其选择的方式是新建工厂而非并购。

　　9月6日至17日，时值德国面向亚太地区的最重要交流活动——柏林亚太周举行之际，记者采访了三一德国公司董事长贺东东。

　　为什么是德国?

　　记者：三一重工怎么会想到欧洲来建这样一个公司?

　　贺东东：首先欧洲就是一个大市场，工程机械市场份额占到全球总市场份额约四分之一。三一要想成为一个全球性的领先公司，必须要占领这个市场，所以必须到欧洲来。而且欧洲的工程机械代表了高水平的开发能力和制造能力。

　　其次我们的供应商也在这里，三一从一开始就从全球采购很好的零部件，其中很大一部分就来自欧洲。从这几点来讲，要靠近一个客户，靠近供应商，靠近人才，这就是三一为什么要在这里投资。

　　记者：中国企业走出去的案例不少，大部分采用了并购的方式，为什么三一德国是自建而不通过并购的方式?

　　贺东东：这里面有一个考量，我们认为直接投资看起来慢实际上快。慢是因为我要买地建厂房招人，可能过程持续两年时间，但是为什么快呢，我们认为到最终的成功会快。并购很简单，花一笔钱就并购过来了，但接下来就会碰到文化融合、战略匹配的问题。但是你自己建的企业，一个一个同事加进来，比较容易形成一个统一的企业文化。另外自主开发，能够彻底掌握知识产权，从这一点讲，我们觉得直接投资反而更容易一些。

　　记者：三一从一开始就打算选择在德国吗?

　　贺东东：备选的有西班牙等几个国家，最终选择到德国应该是顺理成章的，因为整个欧洲工程机械的制造主要是在德国，德国是欧洲最大的一个市场。当地政府把中国的投资者作为他主要的投资者，从北威州的策略来讲，他们花了很多工夫在吸引中国投资者，对我们的服务各方面支持力度比较大。比如说在前期有半年，他们派了一个博士支持我们的项目，这种情况在欧洲国家是很少的。

　　记者：自投资签约两年以来，三一德国的项目进展情况如何?

　　贺东东：三一德国公司现在的员工大概是160人，80%以上是德国本土员工，到今年年底应该至少有200人左右。第一期我们投了4000多万欧元，第二期投进去基本1个亿欧元，第二期现在已经在招投标了。我们的整个厂区和研发中心占地25万平方米。

　　记者：德国公司在三一的全球战略中处于什么样的位置?

　　贺东东：三一德国的定位是三个方面：第一就是三一德国作为三一集团全球的一个研发和制造技术的中心，按照欧洲的标准，针对欧洲客户来研发和生产产品;第二个是我们欧洲的业务总部能够负责在欧洲核心国家的三一产品的经营;第三个定位是混凝土机械的全球(中国以外)的管理总部。

　　三一德国的挑战

　　记者：来德国建厂一年多，你们遇到过什么困难吗?

　　贺东东：第一大挑战就是对中国制造的挑战，欧洲对中国品牌多少有些偏见在里面。但我们在德国建厂，在德国做研发，由德国的工人来制造，德国的管理者管理，这个本身就是一个回答，我们开业的时候口号叫做Made in Germany，希望这样能够打破品牌歧视;第二个就是文化融合，中德混合团队融合成一体化的大家都能够接受的一种企业文化，这是很大的一个挑战。

　　记者：文化融合上三一德国采取了哪些措施接近这种距离感呢?

　　贺东东：德方高管及骨干进来后，我们会马上安排一个中国之旅，因为欧洲人的偏见很大部分来自就是说到没到过中国，他看过中国以后就看到中国的成就，看到中国普通老百姓的生活就知道原来和他想象的不一样。第二个我们会到总部去参观，实实在在看到我们三一本身的厂房和设施以后呢，也会比较服气，因为制造业还是讲实力，看到三一他就觉得设施非常不错，所以通过中国之旅三一能够获得新员工一个基本的尊重。

　　接下来我们会有很多专职的跨文化的一些培训，然后会不断有一些跨文化的活动，大家坐在一起来交流基于不同文化的对管理和业务的观点，这能够解决很多问题。

　　三一本身的这个企业文化、企业价值能够为德国人所接受，因为我们三一讲究品质，追求一切原则为客户，我们也强调创新，强调服务客户，而且不是一个低成本公司，这些都是比较符合德国人所能接受的。

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　　记者：您也说在欧洲这边的高层基本都是德国人，跟中国的高层沟通是否有障碍?

　　贺东东：我就像一个变压器，我会把公司的理念、公司特色的一些东西转换一下，转换成欧洲人习惯和可以接受的方式，然后再通过德国团队管理全球的业务，这是一个过渡，我自己感觉压力很大，两种不同的文化，我们自己夹在中间是感受最强烈的。

　　记者：有没有具体的故事说一下文化的冲突和差异吗?

　　贺东东：时时刻刻都会有，总的来说中国企业很强调“执行文化”，对工作会有过程的监控，包括在管理时间上也会有严格的规定，但是欧洲就不太喜欢过于过程干预，你要先详细讨论清楚目标，但是在过程中就不要干预我。

　　另一个比较大的差异就是，在中国你必须做“并联”，中国基本上所有的企业都在创业，创业过程中一边招人一边要进行许多硬性操作，但是在欧洲企业都很成熟，习惯了“串联”，按部就班进行。举个例子吧，比如说招人，从我的角度来说我会所有的岗位同时招，既招营销经理又招营销老总，但按照德国标准式的来讲就是要先把营销老总招到，再由营销老总去招部门经理，再由部门经理再往下招。

　　远景三年盈利

　　记者：集团本身对三一德国的盈利预期或者盈利计划是怎样的?

　　贺东东：需要三年左右。因为现在我们还没有在这里正式生产销售，我们今年6月底才开始试生产，第一期产品是混凝土机械。现在样机还处在客户试用阶段，我们还是很谨慎的，就是说先要试用一段时间，几个月后如果反馈不错，没什么毛病什么的我们再推出，一步一步往前推。

　　记者：在德国生产成本应该会比国内高不少，如何平衡这样的高成本?

　　贺东东：德国确实成本很高，人工大概是中国的7倍到10倍，而且我们的薪水也要高于欧洲同行，所以综合成本比从中国生产运到这边来的成本要高30%以上。但是因为我们是在这边开发和制造，所以我们能够按照欧洲产品价格销售，价格也会高50%以上，所以我们自己判断还是保持一个很好的营业水平。

　　记者：欧洲对你们的品牌认知度是怎样的?现在这一块是不是要重新建立营销战略?

　　贺东东：欧洲门槛是最高的，产品的技术标准技术壁垒特别高，达不到这个标准的话，很难在这里做销售。这也是我们在这里建厂的一个原因。至于说品牌，我们的品牌在行业内如雷贯耳，三一到德国来投资，在本地的竞争对手、同行里面引起了非常大的震动。

　　记者：在欧洲市场售价比在国内提高50%以后，能和本土厂商产品价格持平吗?

　　贺东东：不能完全持平，但我们同在第一阵容里，就像一个新的德国品牌，刚开始会低个10%~15%。

　　记者：三一现在走的路最值得中国企业走出去要借鉴的地方在哪里?

　　贺东东：大家不要关注我们做的这个工厂，大家要关注我在欧洲卖的是三一品牌，我不是给哪个企业代工把产品给卖过来，是来自中国的一个品牌销售给德国的客户，这些都是支撑三一品牌的策略，对中国制造真正的出路就是大胆地发展自主品牌。