一个以制造和生产见长的汽车核心零部件企业，如何做好面对司机和驾驶员等最终用户的服务，如何练好跟人打交道的柔性功夫?这个问题，在最终用户话语权越来越大、大众传播越来越普及的今天，对厂商变得日益迫切。而国内柴油发动机主流厂商东风康明斯发动机公司对此的回答是：以“用户需求”为核心，不断优化服务流程、创新服务价值。不仅用优质的产品，也用高品质的服务把用户留住。

东风康明斯服务人员走访终端用户

　　作为一个全球品牌在中国的合资公司，东风康明斯过去的终端服务，带着着鲜明的外企DNA:偏重内部流程胜于用户感受;对于产品故障先问责清晰，再做处理。这种模式虽然确保了全球服务政策和体系的统一，却因为“水土不服”而多少影响了终端用户的服务满意度。随着市场上本土发动机品牌崛起，最终用户对发动机的品牌了解程度加深，东风康明斯也适时提出了“强化终端营销、整车厂商和终端用户两条腿走路“的策略，而改造服务DNA，使之更适应本土市场和国人心理，则是终端营销的应有之义。

　　“制造企业理解的服务，通常是指”售后“，是后业务流程，而提升客户满意度则需要用前瞻性思考，取代“后流程”。东风康明斯营销公司分管服务的副总经理李磊在东风康明斯有近10年的服务管理经验，并曾经担任过服务站站长，多年与普通司机打交道的经历，让他对用户的心理有了深入的洞察。他认为，服务的新思路，是站在用户的角度重新整合公司的业务流程，通过更合理的服务站布局和分工、更有利于终端用户的服务政策、更迅速准确的故障诊断、更专业的服务工程师、更快的零配件调配速度，为用户提供增值的服务，提升用户满意度。

　　照东风康明斯现在遍布全国的产品销售，东风康明斯在全国设立了一千多家服务站，按照一定的公里数为半径分布，使得用户能够在最快的时间内找到服务站;随着东风康明斯应用市场由原来占主导地位卡车和客车向工程机械、发电机组市场的全面拓展，服务的触角也延伸到更远离城市和交通主干道的矿山、大型工程现场等地，并对大型工程机械提出了“先维修再议责“的措施;同时，东风康明斯还计划根据不同类型的车辆和不同工况特征，有针对性的设置服务站：以自卸车为例，由于长期工作在尘土飞扬的工程现场，发动机容易因为粉尘而影响工作效率就需要服务站进行有针对性的维修服务和配件准备。

　　除根据地理和应用领域对服务站进行合理布局之外，服务站的能力建设，也受到东风康明斯的高度重视。在东风康明斯看来，服务站的能力构成有两大核心要件：第一是专业的维修能力;第二个是创造一个让客户满意、舒心氛围的能力。针对第一项，除了常规的培训外，东风康明斯每年都会进行“服务工程师大比武“活动，利用这一平台加强技术交流，奖励优秀的服务工程师，在提升其服务技能和专业知识的同时，也为服务工程师在职业上升通路的发展上提供了帮助这些都直接或间接带来了客户的满意。针对第二项，东风康明斯按照”专家服务、畅行天下“的服务品牌和VI系统，对服务站进行了统一装修;对零部件明码标价，使用户感到透明、放松。过去东风康明斯零部件调配周期较长，客户等待时间较长，从前年开始，东风康明斯启动了配件前置项目，在全国增加建设多个配件库，缩短了维修时间，维修中等待备件的频次大为减少。

　　除了以上常规内容外，东风康明斯还借助康明斯全球的先进技术手段，不断提升服务的高科技含量。比如，在上门维修过程中，服务人员通过远程通信系统获取东风康明斯总部技术人员的支持，使得一个人的维修，变成了多位“专家会诊“，大大提高了”疑难杂症“的解决能力。

　　“我们做过一个统计，很多二次购买的客户，是由良好的维修服务带来的。当客户感到不满时，他不必说出来，他直接选择其他品牌“。李磊介绍说。事实上，在获取一个新客户成本越来越高的今天，品牌忠诚这一宝贵资产的确值得从产品质量和服务质量两方面持续提升。这也是东风康明斯对于所谓“后流程”却坚持前瞻思维的原因。