“十一五”期间，中国钢铁行业引人注目的关键词之一就是“联合重组”。2005年7月，国家发展改革委出台了《钢铁产业发展政策》，支持钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，减少钢铁生产企业数量;支持和鼓励有条件的大型企业集团，进行跨地区联合重组。

　　根据国家对钢铁行业的全新要求，宝钢及时调整发展战略，提出了“一条主线”、“两个转变”和“一个落脚点”的发展战略新思想，即“围绕规模扩张这一未来发展主线”、“实现从’精品战略’到’精品+规模战略’转变，实现从’新建为主’到’兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变”。“十一五”期间，宝钢动作频频，先后实施了对新疆八钢、宁波钢铁、广东地区钢铁业务、福建德盛不锈钢业务的兼并重组。

　　宝钢所实施的兼并重组，并非单纯的“求大”，而是“做强”的体现。5年来，宝钢不仅在规模上得以翻番，2010年产量超过了4000万吨，并且在国内形成了“长三角”、“珠三角”和西北边疆“两角一边”的战略布局。

　　强力协同助推新八钢崛起

　　2007年4月，宝钢成功重组新疆八钢。这是国内钢铁业第一个取得实质性进展的跨区域资产重组案例。位于东海之滨、长江之畔的宝钢与地处西部边陲、天山脚下的八钢，相距4000多公里，这种空间上的距离，随着大批协同项目的实施、管理方式的接轨、企业文化的融合，以最快的速度缩短。

　　八钢原本是新疆唯一一家大型钢铁企业，但年产量占全国粗钢总量的比例尚不足百分之一，产品结构也比较单一，3种主导产品螺纹钢、高速线材、普通线材的销售收入占主营收入的70%。有着得天独厚的资源优势[2673.141.84%]和区位优势的八钢多年来始终受制于资金、技术、管理等发展“瓶颈”而徘徊不前。

　　宝钢重组八钢后，立即赋予了八钢一个全新的定位———中国西部和中亚地区最具竞争力的钢铁企业，宝钢则将自身的资金优势和现代化管理、技术优势作为其推动力。重组4年来，在宝钢的支持下，油气输送管线钢、汽车板、铁路弹簧用钢等钢铁精品在八钢纷纷“开花”。重组当年，八钢就提前完成了全年的生产经营任务，钢产量超过400万吨，销售收入和利润均创下历史最好水平。到2010年，八钢公司年产钢已达到670万吨。

　　对八钢的协同支撑，宝钢可谓“倾全集团之力”。重组甫定，宝钢迅即在集团公司层面成立了“八钢协同支撑协调项目组”。此后，从人力资源培训到高炉建设运行，从信息系统切换到现场管理移植，从原料采购到产品销售，宝钢无一不“倾囊相授”。

　　宝钢成功增资重组八钢后，加紧建设了一批高起点、高水平、节能环保的大型工程项目，2007年~2010年，八钢共完成技改投资项目800多项，固定资产投资项目金额高达145.2亿元。两座2500立方米高炉是其中的亮点。建厂以来，八钢一直在中小高炉阶段徘徊，高炉最大容积仅有380立方米。按照冶金企业的发展规律，一个没有建设和运行大高炉经验的企业要实现这样的跨越，至少须经历几年的磨合。但在宝钢的全力协同支撑下，八钢1号2500立方米高炉只用了短短一年多的时间就巍然屹立在祖国的西部。

　　进入宝钢集团后，八钢在“软实力”上也有了显著的提高。于2008年5月底上线的“八钢整体产销管理系统”带来的正是这种肉眼难以察觉的变化。八钢原来的信息化系统都以业务为板块独立运作，不成体系。而新的整体产销系统涵盖了销售、出厂、财务、成本、质量、生产、计划、物料跟踪、仓储等各项管理功能，覆盖了八钢炼铁、炼钢、热轧、冷轧等产线，彻底改变了八钢信息“孤岛”的状况，为提升现代化管理水平提供了有力的信息化支持。

　　基于对八钢开展全方位协同支撑的经验，宝钢将“协同”二字纳入了企业文化的价值观。这种变化寓意着宝钢发展路径的转向，而这种转向正是从对八钢的联合重组开始的。

　　“大饼油条”做出了味道

　　2009年3月，在金融危机肆虐的困难时期，宝钢成功入主宁波钢铁。在宝钢入主前的2009年1、2月份，宁钢亏损达4亿多元，高额的外债使宁钢承受着较重的付息负担和经济压力。而且，宁钢从筹建到投产历经磨难，技术、装备、员工技能等方面都存在先天不足。

　　在宝钢重组宁钢后的一次工作会议上，宁钢有关部门曾提出了一项高端产品的研发计划，宁钢董事长崔健当即否定。他说：“我们要做的就是’大饼油条’，但是要做到’永和豆浆’的水平，这也是一流。”一个比喻，让公司上下对公司产品的定位有了清晰的认识：不求洋、不求高，只做适合宁钢产线的中低端产品，而且要将“大饼油条”做到极致，做到最好，做到系统效益最佳。这就是宝钢在重组宁钢后赋予其的定位———“低成本、高效率”。

　　围绕这一经营策略，宁钢开展了前后两个“百日整合计划”。

　　率先打响的是一场优化生产组织的硬仗。宁钢自正式投产以来，从没有实现满负荷生产，一直是两座转炉交替使用，生产成本居高不下。新领导班子进行了一系列的调查摸底，提出在1号高炉复产以前，炼钢实施单线生产的方案，同时，对生产组织方式、能源平衡及保障等方面进行了具体部署。经过两个多月的实践，效果十分明显。2009年5月份与3月份相比，宁钢吨钢坯的电耗、水耗均明显降低，铁钢生产衔接、炼钢生产节奏掌控得到提高，生产组织能力得到提升。从2009年4月份开始，宁钢推进连铸坯直送，吨钢煤气消耗下降了，生产周期缩短了，成材率提高了，产品质量大大改进，4月和5月取得直接经济效益近500万元。与此同时，宁钢全面开展了对设备缺陷的梳理和整治，核查制订消缺计划，对全公司7500余台设备功能考核进行总体评价;在节能减排、安全、产能、质量、品种、成本6个方面开展填平补齐调研，最终审定现阶段实施项目120项;组织开展节能环保排查，完成整改87项，一些难点、久拖不决的问题有了较大改进。

　　宁钢还开展了以“抓住降本源，止住出血点”为主题的降本增效活动。调整配煤配矿方案增效1420万元，原料配用OG泥等减少采购资金873万元;盘活库存减少资金积压1.1亿元;梳理外协单位和合同降低外协费用，压缩年修规模，热轧年修费用比计划降低300余万元;强化资金管理，完成原贷款置换，每月减少贷款利息支出715万元……这一连串真实的财务数据的优化发生在宝钢入主宁波钢铁后的100天内，这很好地诠释了宁波钢铁在进入宝钢集团后发生的深刻变化，“低成本、高效率”的定位开始有了底气。

　　2009年，在经历了两个“百日整合计划”后，宁钢全年扭亏为盈。到2010年上半年，宁钢半年的盈利水平已经超过了2009年全年。在“低成本、高效率”的经营思路下，宁钢的“大饼油条”真的做出了味道。

　　“推进钢铁企业联合重组，组建特大型钢铁企业集团，可以在更大范围内实现资源的优化配置，实现更深层次的专业化分工和合作，有利于推进钢铁产品结构的优化和调整，提高产品的技术含量和附加值。”宝钢参与国内钢铁业的联合重组，体现的正是这样的思路。宝钢重组八钢、宁钢后，不仅带来了资金和技术，也带来了先进的管理和经营理念，使得八钢和宁钢的发展跨上了新的台阶。“十二五”期间，在加快产业结构调整、转变发展方式的大背景下，联合重组依然是钢铁行业所要面临的一大课题。宝钢的经验为我国钢铁行业的跨区域联合重组提供了借鉴。