2006年,郑州宇通昂首迈入河南“百亿俱乐部”,实现了郑州市百亿企业“零的突破”。作为郑州市重点扶持的重点产业——汽车工业,宇通的出现,无疑会为郑州市经济和企业的发展起到龙头带动作用。
2005年,河南省只有6家超百亿企业,而郑州一家也没有。由于缺乏百亿龙头企业的支撑,难以形成大的产业集群,也制约着郑州经济的发展。2006年,郑州宇通企业集团(以下简称宇通)和中铝河南分公司全年销售收入均突破百亿大关,为郑州实现了“百亿元”企业零的突破。作为郑州市重点扶持的汽车工业,宇通产品大量出口,企业规模、销售总量和出口总量已跃居国内同行业第一。是什么“炼”就了令人称奇的“宇通速度”?
到海外“拣”黄金
翻看业绩曲线图不难发现,在宇通集团的所有板块中,出口业务的飙升是最让人目眩的。2006年,集团共出口客车1802台,较上年增长64.1%,实现销售收入7.27亿元人民币。对于这种近乎直线的增长速度,宇通掌舵人汤玉祥坦言:“海外市场遍地是‘黄金’,就看你有没有能力拣起来。”
作为国内客车行业的龙头老大,宇通不但拣到了黄金,更拣出了一条极速延伸的黄金路!
2005年4月,400辆宇通客车(17,-0.22,-1.28%)出口古巴。这是宇通客车批量出口的“处子秀”,却创造了我国客车业出口数量最大、价值最高的历史记录。对此,汤玉祥自嘲为“缘于一次偶然,有点‘天上掉馅饼’的味道”。在这种幽默的谦虚与务实中,宇通的出口之门开启,并疾速延伸。
2006年3月18日,宇通出口古巴第1000台车正式发车。这一举动的意义不仅在于出口数量的规模化,也是宇通国际化转型的里程碑,更标志着中国客车规模化出口时代的到来。
同年8月,宇通客车以其优秀的品质和骄人的业绩,摘下中国客车乃至中国汽车业“出口免检”第一块金字招牌。获此“免检金牌”让宇通以后的出口之路更畅捷,更宽广。在进行了长期扎实的调研、质量管理、技术创新等环节准备后,如今,厚积薄发的宇通客车已驰骋在南美、北非、亚太地区等30多个国家和地区。
“目前的出口额还不到整个集团的10%,预计到2008年,这一比重将提升到30%,出口额达到36亿元人民币。”宇通海外市场负责人秦扬文说。
在多元化路上做“加法”
“把鸡蛋放到几个篮子里?”这个问题曾困扰了不少企业家。宇通有自己的理解,并以自己的节奏迈出了有限多元化的坚定步伐。
2003年以来,宇通先后兼并重组了多家企业,经营触角也伸到了客车之外的多个领域,组织架构清晰有序:涵盖客车及汽车零部件、工程机械、专用车、不动产四大板块。
客车是宇通集团这个航母的大本营。统计显示,近10年来,宇通客车板块保持快速稳步增长。2006年,该板块实现营业收入71.90亿元,比上年增长3.8%。
集科研开发、生产制造、经营销售为一体的“宇通重工”是中国工程机械的摇篮,经过近三年来的不懈努力,“宇通重工”目前的新、老产品已在国内、国际两大市场同时开花,各项主要经济指标连创历史新高。
宇通做“加法”的实践表明,只要主业能够提供稳健的利润支持,人才和管理战略得当,适当开展经营的相关多元化,才能保证企业在做强的同时做大。
精细管理“护驾”百年基业 “家业”大了,层级多了,大企业病也可能随之产生。怎样预防大企业病,让宇通航母乘风破浪?汤玉祥的理解是:“小企业可以摸着石头过河,大企业必须谋定而后动。管理小企业可以凭借个人的聪明,管理大企业必须依靠战法”。
战法,就是宇通“不断进步、持续成功”的战略部署和管理。汤玉祥说:“国际化也是一个学习的过程,国际化也势必影响整个体系,企业管理要从‘人治’转为‘法治’,从粗放型转为精细型”。
按照国际化战略运转的宇通,在体系建设、流程控制、企业文化建设等方面都做了积极努力和尝试。对内,侧重整合下属各企业,合理配置资源,充分发挥宇通品牌优势。对外,追求规模效益,增强资本优势,努力促进共同发展。
2002年起,宇通引进SAP管理系统,并陆续应用了其中的十几个模块。去年,宇通又决定启动人力资源管理、客户关系管理、
供应链管理三大系统工程。
“过去以业绩带动整个管理,管理始终跟在业绩目标之后;现在将海外作为战略市场,不仅看销售额和利润,还要看增长点和方向,要用管理来带动业绩。”对于管理上的进步,宇通海外市场部人员体会最深刻。为了扩大产品出口数额,宇通的管理体系更加完善,国际化程度不断加强。一位韩国专家曾对汤玉祥说,宇通的供货周期已经很短了。汤玉祥却回答:“我们的生产和供货周期还可以更短,市场反应速度还可以更快。”
凭借可靠的质量、精细的管理、面向国际化的战略指导思想,宇通以惊人的速度稳健地发展着。
“我们要做汽车业的‘百年老店’,在未来五年内,宇通将继续为全球客车用户提供优质的产品和良好的服务,为全球客户价值最大化做出努力。2012年,宇通将成为中国一流的以客车为主业的新兴产业集团,进入世界知名品牌前列。”汤玉祥在说这话的时候,也正在构思着宇通的美好前景。
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