3月20日，我国工程机械行业重量级企业——山工机械有限公司(下称山工)办公大楼前的场地，因为举行卡特彼勒收购山东山工机械厂两周年庆祝仪式而变得有些空旷，在平日这里停满了职工们的轿车。山工机械办公室主任李光法略带自豪地向记者抱怨，“原有的停车位已

　　远远不够，职工购买的私家车占满了办公楼前的空地，办公停车都很难找到地方。”在只有1680名员工的山工，全厂的私家车数量已经达到500多辆。

　　在与记者唠家常式的闲谈中，工人们把买车的理由和热情归结为上班和工作的地方距离太远，记者发现，他们往往忽略了最重要的一点——他们自身的购买能力。李主任透露，在这家合资企业中工人的月平均工资在2000元左右。带领记者在车间参观的一位工程师告诉记者，山工在当地是除烟草公司外效益最好的企业。

　　并购的积极一面　　??

　　在卡特彼勒收购山工的两年时间里，工人们的收入提高了10%。实际上，单以收入变化来衡量并不能准确地反映出企业的整体变化。卡特彼勒派驻山工的财务总监罗效愚认为，尽管工资增加的幅度并不算很大，但与收购前相比，工人的劳动时间明显缩短，工人们的加班时间同时在减少。卡特彼勒到来之后，保有了原来的员工和领导层，只是从徐州公司调来了几位中层管理者，协助山工进行包括质量、流程、财务、供应链以及新产品管理的改善。罗效愚正是管理者中的一员。

　　从事财务工作的罗效愚喜欢用数字说话，他从自己的电脑中调出了相关的资料。罗效愚告诉记者，“山工的利润从2005年的1000多万元增加到2006年的1.1亿元”。除管理和技术的投入发生效力外，钢材价格下调也起到帮助的作用，但像山工这样大的增长并不是行业内所有的企业都出现。事实上，山工已经由行业内市场占有率第七位提升到第六位，利润率高居第三位。

　　在卡特彼勒与山工合资以来的两年时间里，山工的销售量大幅增加。罗效愚介绍说，2004年山工的销售量为5700多台，2006年近8000台。与此同时，企业的存货周转率从2005年的2.26次提高到2006年的3.42，从而加快了资金的流动速度，减少了贷款，大大减少了成本。罗效愚用数字的对比准确地反映出这一变化：“从下单到交货的时间，从过去的10天减少到4天半。”卡特彼勒派至山工的质量经理杨从轩给记者讲述了另外一个变化，在过去，山工装载机的三包费用占销售额的3%以上，到了2005年，降到2%，而去年，这个数据已经降到1.5%左右。这一改善直接降低了成本。

　　“让双方更般配”通常是并购发生后需要解决的主要问题　　??

　　尽管经过了两年的磨合期，在同一幢办公大楼内工作的山工机械办公室主任李光法与卡特彼勒派驻山工的财务总监罗效愚各自的名片风格却完全不同，人们从名片中看不出两家企业间竟然有着密切的关系。合作的双方把重点放到了管理方法的统一上。

　　大大的宣传语——“春夏秋冬唯我山工”在工厂外部显得格外显眼，但进入工厂的车间，巨大的以“卡特黄”为底的黑色双语标语“Nothing is so important that you have no time to do it safely 没有什么工作重要到你没有时间安全地去完成”则在车间墙面上占据了明显的位置。以“六西格玛”方法细分生产流程的图表被张贴在山工的各个车间里。在山工的工厂里，被要求戴上安全帽和防护眼睛的记者看到墙上还贴着各种流程和提升质量的图标以及安全生产的图示和图标。据山工制造部一位负责安全生产和安全的部长介绍，这些都是卡特彼勒来了之后带来的变化。

　　卡特彼勒派到山工负责此项工作的流程经理崔雷鸣将有些抽象的管理方法给记者作出了解释：简单的说，就是将量化的方法融入到管理中，细化了生产、评价和激励的机制。崔雷鸣认为，这些成熟的管理方法的注入是山工发生变化最主要的原因。他告诉记者，“我们进行了一系列的精益生产的流程管理，以消除浪费和提升效率。”同时，也着眼于消除生产瓶颈，提升工序能力。2006年，山工在此方面投资近3000万元，2007年预算近5000万元，且大部分项目已落实。2006年山工进行的培训相当于以往10年的总和。新的管理方法带来的最大的好处就是在产量和销量增长的同时，大部分流程设备和工人都没有增加，工时也没有增加。

　　事实上这是一个相互学习、共同提高的过程，正如欧文斯所言，卡特彼勒带来先进管理方式同时，“卡特彼勒向山工学习，了解中国市场，了解建筑机械用户以及主要的供应商”。

　　中国企业当好“凤尾”也会有好收获　　??

　　在欧文斯表示要对中国的用户和供应商加深了解的时候，本土的供应商们早已开始了自己的准备工作，他们让卡特彼勒的到来受到了更广泛的欢迎。在青州，占地2000多亩的卡特彼勒工业园正在规划建设，目前那里已聚集20多家配套企业，投资总额达4亿元。这些企业根据自己的业务特长，通过精细化分工，分别为山工铸造配件，生产挡泥瓦、发动机盖，从而组成了一个大的机械工业产业链条。

　　对中国本土供应商的期望，卡特彼勒也颇为合拍。欧文斯在接受记者采访时透露卡特彼勒正加速推进本地化采购进程，他表示，“我们在零部件的供应商上面会有更多本地化的举措，这样能够使我们的产品更具有成本有效性，更具有竞争性。比如说在液压挖掘机产品方面很多的电子部件，还有其中的一些零部件也已经在中国市场进行本地购买，我们会更多与本地供应商合作。”记者了解到，卡特彼勒在中国的13家独资及合资企业，在中国生产的核心产品包括：液压挖掘机、履带式推土机、平土机、路面机械产品、主要用于船用和发电机组装置的大型柴油发动机及供应于中国和亚太地区市场的发电机组。通常这些设备对零部件的需求很大，其中在装载机的生产中，有80%的部件是买来的。

　　卡特彼勒在山工的新产品经理刘友军告诉记者，山工改造之后的目标之一是与卡特彼勒全球供应链配套。目前国外的进口配件价格昂贵，比国内的高出至少10%，因此卡特彼勒一直致力于扩大中国本土的采购，以抵消市场风险。过去山工和卡特彼勒各自拥有供应商，但是，随着卡特彼勒中国战略的展开，这些供应商将逐步整合，目前，双方已经有了10几家共用的供应商，其中包括威海三角轮胎、济南钢铁、美孚，等等。山工已经有30%的采购是这些供应商提供的。

　　但能够进入跨国企业的采购系统也并非易事，卡特彼勒供应商发展经理张玉岭告诉记者，“采购商对采购件的成本控制和质量控制是非常看重的。”质量、成本、交货、发展、管理和供应商评价是这家跨国企业衡量供应商是否合格的6大指标。在评价中超过70分的供应商才能进入卡特彼勒全球供应链。在青州，供应商们已经开始了积极的准备，10几家企业组织起来成立了“供应商先进技术推广委员会”，计划每月定期培训，并组织到卡特彼勒的工厂参观，以更为细致地了解安全、经济生产对供应商的要求。在委员会的一些会议中，青州政府领导也会出席。当地政府部门期望，随着卡特彼勒与山工合作的深入，青州的机械制造企业将由当地的龙头企业变为全球产业链条上的不可或缺的一环。