素来以“发展稳健”著称的常林股份，在遭遇了两年的历练与调整之后，终于在2006年实现了其完美转身。在2006年即将结束之际，在常州，记者有幸采访到了常林股份有限公司总经理王伟炎先生。虽然已经掌帅常林股份一年的时间，但王总却一直少有时间接受媒体的采访，其做事风格仍延续了常林股份一贯的务实、低调。

　　2006，调整年

　　地处江苏的常林股份有限公司，曾经是华东市场的最大受益者，同样，它也是此番受宏观调控影响最大的企业之一。2004年以来的宏观调控，使华东地区成为了“重灾区”，也使常林股份的区域优势逐渐减弱，市场销量受到了一定程度的影响。经过两年的沉寂，尤其是公司2005年下半年领导班子调整之后，常林股份的发展步入了一个新的春天。常林股份把这一年定位为“调整年”。

　　记者：您出任常林股份总经理已经有一年多的时间，上任之后，您对公司做了哪些调整?效果如何?

　　王伟炎：一年多来，常林股份紧紧围绕“提升核心能力，打造世界常林”的发展目标，在销售方面，通过调整产品结构和市场结构，强化销售管理，加强代理和服务网络建设。在产品和技术开发方面，集中精力提高三大主导产品的竞争力，积极开发前瞻性产品，完善了产品系列，从而进一步提升了产品的竞争力。在质量管理方面，建立了产品可靠性测评体系，提高了质量信息的处理、改进的速度和有效性，同时切实加强实物质量控制，产品可靠性得到了提升。在管理方面，进一步推进组织体制和管理体制的创新，使之更加符合企业发展的实际需要;坚持“准时生产、均衡生产、柔性生产、杜绝浪费”的理念，推进“精益生产”;以预算管理为中心，促进了预算执行效率的提高，有效促进了经济运营质量的优化。加强企业文化建设和员工队伍建设，以绩效管理为主线，进行工资制度、绩效考核、竞聘上岗等多项改革，促进了人力资源管理的创新。

　　2006年，我们分别从研发、制造、供应管理和企业文化等几个方面，提升了企业的核心竞争力。从这一年的发展来看，基本达到了年初制定的发展目标。

　　记者：从常林股份2006年前三季度的报表来看，相比上年，公司的销售收入和利润都有较大的增长，您认为这主要是得益于哪些因素?

　　王伟炎：2006年公司销售收入、利润总额两个指标均有一定增长，尤其是利润总额的增幅可观。这是常林股份的经营思路从追求量到追求质的转变的结果，公司不再一谓地追求销量，而更多地看重效益，2006年，在这一指导思想下，在维持2005年销量的基础上，利润总额大幅提升。

　　我认为这主要得益于几个因素：一是公司根据市场的需求，成功实现了产品的改型， 提高产品质量，抓品牌建设，使得装载机产品销售价格回升，销量并没有下滑，满足了市场需求和公司发展需要;二是市场结构调整取得成效，巩固传统市场，开发薄弱市场;三是积极拓展业务，为国际大公司配套生产，拓宽了结构件协作业务的范围，结构件协作业务同比增长66.26%;四是出口业务的进一步拓展，同比增长20.66%;五是严格的财务管理，以预算管理为中心，切实加强预算管理和成本管理，提高预算执行效率，各项费用得到有效控制，同时深入开展降本增效活动，促进了经营运行质量的提高。

　　记者：如果让您用一句话来总结常林2006年的发展，您认为是什么?

　　王伟炎：2006年是常林股份有限公司的调整年，应该说常林股份在这一年取得了较好的成效，为常林的下一步发展打下了良好的基础。

　　以市场为导向 延伸“产品链”

　　以装载机起家的常林股份有限公司，是销量排名前10位的装载机制造企业中“多元化”发展得最成功的企业之一。卓越的战略眼光和绝佳的进入时机，让常林股份在压路机和平地机行业赢得了一席之地;而与韩国现代重工的合资合作，也成为国内工程机械企业引入外资过程中的经典案例;精湛优质的配套和外协能力，也为其可持续发展添注了砝码。

　　记者：在过去的几年间，常林股份正在从一家装载机的专业制造商转变为生产全系列工程机械产品的综合性企业。并且在压路机、平地机等行业取得了不俗的成绩。今后，常林股份还会继续这样的发展战略吗?

　　王伟炎：应该说，走工程机械制造这条路是常林股份40多年来的正确选择。

　　通过多年的努力，公司产品结构取得了较大的发展。目前公司的主要产品包括装载机、压路机、平地机三大系列，并已开始开发和培育第四大主导产品——挖掘装载机，同时涉足的领域还有随车起重运输车、摊铺机、混凝土搅拌运输车等多个系列数10个品种，在行业中形成了产品结构及品种上的优势。在以装载机为主导产品的行业中，常林公司是第一家逐步发展为以装载机、压路机、平地机三大系列产品为主导的企业，并均已成为行业中的骨干。尤其是道路机械，常林股份以先进的技术、稳定的质量，在短短的5年时间内，压路机销量进入了国内行业前4位;平地机销量在国内行业中排前3位。

　　记者：未来几年，常林股份是否会继续涉足其他工程机械产品?

　　王伟炎：常林股份产品链比较丰富，各类产品在国内外市场均占有较好的市场份额，这也为企业的持续发展提供了强劲的动力。在时机成熟时，常林股份将会积极寻求小型多功能工程机械、相关工程机械及矿山机械等新的经济增长点和机会，为公司获得更大发展拓展空间。

　　在常林股份三年战略规划(2006-2008年)中将以提升企业核心竞争能力为主要目标，以工程机械及其零部件为常林发展的主要业务，以中、高档先进适用的产品立足国内，力拓国际，拓展国内、国外两个市场，稳定装载机业务，发展压路机、平地机等道路机械产品，寻求“新机”，平稳壮大经营规模，提高企业素质。力求使常林成为国内一流、国际知名的工程机械制造企业。

　　打造世界常林

　　2006年，出口成为助推常林股份发展的又一利器。然而世界常林，不止是一串数字，而是从生产、销售，到售后服务的连锁反应。常林(马)的成功，在一定程度上反映了常林股份在打造“世界常林”过程中的“国际化”模式。

　　记者：2006年，常林的出口额达到2.9亿元，产品不仅出口到东南亚和中东等发展中国家，而且还出口到英国等欧美国家，形势非常好。能否谈谈这方面的情况。常林是如何保证出口产品的维修和服务工作的?此举是否也是常林国际化的重要一步?

　　王伟炎：常林股份出口业务，最初是分散型的，国际市场拓展力度和服务意识并不是很强，跟踪服务也不是很到位，所以当时的出口业务不多。

　　随着市场的不断发展和国际化进程的推进，公司逐步认识到国际市场开拓的重要性和必然性，开始主动参与到国际竞争当中。

　　通过近两年的努力，常林股份对国际市场的需求已有较为全面的认识，在开拓国际市场、建立国际营销网络方面积累了丰富的经验。逐步在海外设立营销点，通过这些销售点，把产品和品牌辐射出去，在区域上取得了突破性的进展。同时强化售后服务意识，不断建立和完善国际性销售服务网络。2004年，常林股份成立专门的进出口公司，负责海外市场的开发和售后服务工作，目前已在印度尼西亚、坦桑尼亚、尼日利亚、安哥拉等国建立办事处，并设立了配件仓库。此外，企业还先后向马来西亚、孟加拉、坦桑尼亚、伊拉克派驻了长期销售人员，在马来西亚、所罗门等国建立服务中心，在印度尼西亚、科威特、突尼斯等国长期派遣服务人员，在马来西亚还合资建立了常林(马)工程机械有限公司，保证了销售与服务的连续性。这些都为公司扩大出口发挥了重要作用。

　　针对国际市场需求，公司还通过进一步提高产品质量和档次，推出了出口专用型产品。目前公司产品被越来越多的国际用户所认可，已广泛分布在东南亚、中东、非洲和北美等40多个国家和地区。尤其在印度尼西亚、尼日利亚、坦桑尼亚、哈萨克斯坦、科威特近、伊朗、阿尔及利亚、南非等国家和地区年销量均达到了数十台，形成规模销售，并得到稳定和拓展。2005年，公司产品还重新进入了加拿大市场。

　　记者：请您具体谈谈2006年常林的出口情况以及未来的发展目标。

　　王伟炎：在2005年常林公司产品出口高速增长的基础上，2006年继续保持强劲的增长势头，显示了公司国际市场开发的良好潜力。

　　在产品出口方面，我们已经制定了三年发展战略目标，到2008年将要实现产品出口3亿元的目标。

　　记者：备受行业关注的常林(马)工程机械有限公司已经初具规模，并已实现了本土化销售。有人称该公司为常林占领东南亚市场起到了桥头堡作用，是否可以这样理解?今后常林还会选择继续在国外合资设厂吗?

　　王伟炎：常林(马)工程机械有限公司是常林股份有限公司和马来西亚万发集团合资成立的，经过合资双方的积极努力，已于2005年12月正式竣工，投入正常生产经营，目前已经形成了一定的规模。

　　该合资公司是常林股份在马来西亚建立的集产品组装、销售于一体的合资企业，不论从当前还是从长远来看，这对于发挥常林公司工程机械产品优势，促进常林工程机械产品在马来西亚及其周边地区，乃至整个东南亚地区的销售的优势都较为明显。一方面，通过合资企业在当地组装后再销售，降低了产品成本，提高了产品在当地的竞争力。另一方面，合资企业配备了技术、设备、人员及充足的配件等资源，可以作为在当地及周边范围销售的强有力的后盾，为迅速、及时的售后服务提供了保障。此外，合资企业本身就设立在东南亚地区，直接面对国际市场，既易于扩大常林品牌在东南亚地区的影响力，也便于常林股份迅速掌握国外客户对工程机械的需求和发展要求，促进常林产品技术和质量发展，利于国际市场的开拓。

　　常林(马)合资企业目前运营状况良好，2006年已实现马来西亚本土销售产品80台。合资企业正按照常林股份的设想健康发展，并不断壮大，为常林股份实施国际化战略，在东南亚市场起到了桥头堡作用。至于公司是否还会继续在国外合资设厂，将根据以后我们公司在国际市场开拓过程中的需要而定。

　　在采访即将结束的时候，王总谈到了常林股份2007年的经营目标，他说：“2007年，常林股份制定了围绕一个主题、突出两个重点、推进三项工作的发展目标。”一个主题，即围绕市场营销这个主题。两个重点就是要稳固2006年的调整，即产品质量和经营效益。经过一年的调整，常林的产品早期故障率与2005年相比，下降了25%，2007年则要在此基础上再下降20%;经营效益，力求2007年实现销售收入18亿元，利润在2006年的基础上再翻一番。推进三项工作，一是全面推进技术升级，二是全面推进精益生产，三是管理和企业文化的创新。

　　2006年对于常林股份来说，是富有开创性的一年。这一年，常林股份真正实现了由看重销量到注重经营质量的转变，由同质低价向中高档个性化的转变，由国内市场向国际市场的转变。2007年将是常林股份经过前期调整，力争实现较快发展的一年。常林股份，在保持其原有竞争优势的同时，也将更理性、更稳健地实现其阶段性的目标，并用实际行动展示出一个老牌企业的实力与影响力。