2005年，玉柴创造了行业独树一帜的“玉柴现象”。2006年，在市场竞争激烈、形势严峻的环境下，玉柴能否逆势而上，再创佳绩?昨日，记者在一份统计报表上找到了答案：

　　2006年，玉柴集团实现销售收入141亿元，超过了年初制定的138亿元的收入指标，同比增长16.2%;实现利税总额9.85亿元，同比增长39.4%;生产各型柴油机36万台，销售35.9157万台，分别同比增长27.4%和34.3%;发动机产销规模连续三年保持国内第一，单厂产销规模稳居全球之冠。玉柴品牌位列“中国最具价值品牌500强”第119位，中国动力品牌排名第一;荣登首届亚洲品牌500强第388名，是亚洲唯一入选的动力品牌……

　　在快车道上，为何总能看到玉柴高速行驶的身影?带着这个疑问，记者走进玉柴，经过一番探秘，发现有两个字可以让记者释疑解惑，那就是：创新!

　　管理创新，精简整合出大效益

　　在2006年玉柴管理创新中，有两件事让记者觉得不可思议：一件是玉柴精简了一批机构和人员，但没有一个人下岗;另一件是玉柴节约成本支出高达1亿元，几乎相当于一个中型企业的全年产值。

　　“以前玉柴机关是庙多、和尚多，特别是念无用经的和尚多，必须把一些庙拆掉，把那些念无用经的和尚赶出去干活。”玉柴董事长晏平在接受记者采访时打了这样一个比喻。

　　面对臃肿的机构和富余的人员，为建立现代企业制度和适应市场经济发展，玉柴进行“自我否定、自我完善”，深化劳动、人事、分配制度改革，其中一项就是精简管理人员。目前，集团公司机关职能部门由8个精简为5个，精减了37.5%;工作人员由60人压缩为48人，压缩了20%;公司本部只保留1名副总经理分管机关工作，其余副总经理均安排到子公司担任专职董事长。股份公司机关职能部门由20个部门撤并整合为16个部门，精简了100多人;副总经理由8名减少到5名。压缩下来的人员全部充实到生产一线工作，特别值得一提的是，这次改革，整个集团精减、分流、转岗200多人，但没有一人下岗。

　　在市场竞争日趋剧烈的今天，柴油机已进入微利时代，只有精打细算，才能提高产品的性价比，才能适应市场竞争的需要。玉柴深谙此理。

　　为此，玉柴围绕建立节约型企业的目标，推行了降成本工程，成立了成本中心，从技术、管理、销售、采购、制造各大系统全方位铺开，大大节约了成本，产生了较好的经济效益。玉柴全年节约成本支出高达1亿元便由此而来。

　　玉柴的管理创新远不止于此：完善公司法人治理结构，创新企业集团管理模式;健全绩效考核体系，体现全员经营管理;整合集团资源，实现资源共享……这些创新举措，使玉柴的管理水平又上新台阶、又添新动力。

　　技术创新，抢先一步领先一路

　　2006年2月26日，玉柴作出了一个惊人之举：隆重推出了中国第一台拥有自主知识产权的欧4柴油发动机YC6L-40，此举打破了欧美国家对该项技术的垄断，比我国强制性实施的排放标准提前了5年，有力推动了国内柴油发动机排放的全面升级。

　　从这个例子可以看出，玉柴的技术创新已经在全国同行业中领跑。

　　在当前内燃机行业的“灰暗”格调中，玉柴仍然可以清晰地看到节能和环保政策对产品品质要求的良性拉动。对此，玉柴去年确立了“绿色发展，和谐共赢”的战略思想，坚持领先一步的产品适用性研发思路，围绕节能和环保两大主题，加大投入，充分调动科技人才的积极性，加强与国内国际著名高校、科研院的合作，着力发展“绿色动力”，走出了一条“提高产品技术水平，完善产品结构”的技术创新路线。

　　技术创新离不开人才。在采访中，记者在玉柴的“功劳簿”上看到了一批科技人才:卓斌、李勤两位专家身先士卒，培养和带领了一批技术团队，帮助公司技术人员掌握了相关欧3、欧4排放认证的电控标定、增压器匹配、催化转化器匹配等匹配标定技术;崔华标一专多能，以高度的热情与专注负责公司的动力匹配、主持专用发动机的开发和降油耗工作……

　　正是有了这批辛勤耕耘的科技人才，2006年玉柴的技术创新才能走在全国的前头: 九大系列的柴油机达到了国3标准;成功研发了国内首台符合国4排放标准的CNG气体发动机;自主研发了中国首款，也是世界上体积最小的1.2、1.3升排量微轿柴油发动机，2007年将装配国产轿车，进入市场，又一次填补民族制造业的空白。而更让人欣喜的是，玉柴前不久首次以依托单位身份获得2项“863”国家高科技前沿研究课题，这进一步确立了玉柴在国内重型车用发动机开发的技术主导地位。

　　营销创新，更加注重经济效益

　　“2006年，玉柴柴油机销售再创新高，主要是因为创新了营销模式。”玉柴营销公司总裁吴其伟在接受记者采访时总结道。

　　去年，玉柴营销公司对原有的经营管理模式进行了重大调整，发动机、物流、整车、配件四个业务板块分别回归了各母公司，实行独立经营、自负盈亏，自我约束、自我发展，大大调动了营销公司各板块的积极性，同时也使各独立公司从片面追求发展规模转为在追求规模的同时更加注重经济效益，使得经营质量明显提高，各业务板块朝着健康、平稳的方向发展。

　　记者在采访中了解到这样一件事：2006年3月，装备玉柴国3柴油机的“金凤凰”客车在全国“两会”期间成功地完成了接待“两会”代表的任务，成为首都一道亮丽的风景线。这是玉柴营销策略的一次胜利。

　　玉柴营销队伍以敏锐的市场洞察力，与主机厂紧密合作，周密计划、精心组织。针对东风、红岩推行6M重卡特别促销政策，制订了欧3发动机推广方案、玉柴6M机配套50装载机促销政策等。同时优化、整合、提升了服务站的建设工作，通过增加服务站数量、缩短服务半径和整顿作风、量化管理、加强回访等举措，提高服务质量，领先行业的服务竞争力。

　　2006年，玉柴营销公司各销售板块稳步增长：载货车市场实现了同比增长率从上半年的-9%到全年的15%的飞跃;客车板块增长大大超过了行业整体增长速度，成功地进入了乘用车和皮卡市场这个全新的领域，为今年和今后的大幅度增长奠定了良好的基础……

　　新玉柴、新思维、新发展。创新不止，发展不断。站在2007年新的起点上，记者依然可以感受到玉柴的创新脚步向我们走来：理念创新提升文化;产品创新培育优势;营销创新开辟空间;成本创新增进效益;融资创新扩大实力;机制创新永续生机……为了“再造一个玉柴”，玉柴今年正朝着实现168亿元的经营目标而奋勇前进。