二、打造“集团管理DNA”

　　2009年，出于集团的需要，徐重要将原有的OracleERP更换为SAPERP，作为徐重项目组的领导者，李来喜迎来了职业生涯中最难忘的半年。

　　在项目初期，几乎所有人都认为这是一个“不可能的任务”。徐重拥有职工4000多人，终端数达到800多台，信息化体系早已成型并运行多年，要更换核心的ERP系统，就有大量的流程需要重新设计，员工也需要重新培训，其难度不亚于新上一套系统。这个项目2月2日进场，计划7月8日上线，与此同时，李来喜和他的团队还在进行SRM项目的实施。SAP的顾问直言：“这么短的周期，这么多的模块，我从来没有遇到过这种情况，这不可能。”

　　SAPERP项目是徐工集团的试点工程，整个集团都在看着徐重，因此集团和公司的领导都十分关注项目的进展情况。李来喜坦言：“项目能不能按时上线?能不能达到预期效果?老系统和新系统切换能不能顺利完成?我自己也没有把握。但是责任在我这儿，领导的关注在我这儿，我必须尽最大努力去做好。我每天都要开各种会议去探讨和寻求问题的解决方案，我们整个团队每天晚上都在公司盯着进度，彻夜不离。”

　　在五个月的时间里，整个项目组分业务准备、业务蓝图、系统实现、系统上线四步骤，完成产品生命周期管理、采购、生产、库存、销售、售后服务、财务资金、成本、资产、数据仓库等全价值链的一体化系统，共计4大业务，11个子模块，提交108份会议纪要、131份业务蓝图、194份开发功能说明书、26份权限定义文件、125份单元测试文件、258份权限测试文件、11个集成测试案例、97份用户培训手册，开展了三轮共400多小时培训，参加培训的最终用户达1755人次，整理BOM主数据44万条、工艺路线33万条、物料主数据21万条、PLM数据80万条、文档数据11万条;车辆配置数据310万条，财务数据25万条，共计750多万条数据。

　　经过5个月的艰苦奋斗，终于到了系统上线的时刻。上线之初的情况并不算好，每天会发现十几个问题，都需要及时的解决。李来喜笑言：“上线后的第一周焦头烂额。”所有部门的领导参加每天召开的问题分析会，确定问题、解决方案及责任人。经过不懈的努力，两周后系统逐渐稳定，当月财务顺利完成月结。在李来喜看来，直到此时项目才算取得了成功。

　　艰辛的努力带来丰厚的回报。集团对李来喜的工作十分认可，项目团队中10人获集团优秀项目奖励，SAPERP和同期完成的SRM项目被集团列为样板工程，徐工集团的另一家子公司也于2009年年底实施这些项目，其流程参照徐重的流程模式，徐工集团把这称为可复制的集团管理DNA，而李来喜也成为集团中“第一个吃螃蟹的人”。

　　三、李来喜的信息化智慧

　　2003年，出于OracleERP项目的需要，李来喜从徐工集团工程机械研究所信息中心调入徐重IT部任主管，由此开始了他在徐重的信息化建设生涯。随后的几年中，李来喜主持或参与了徐重各种信息化项目的实施，积累了丰富的信息化建设经验。2008年，徐重成立信息中心，李来喜就任信息中心主任。

　　短短几年的时间，李来喜完成了从IT主管到信息中心一把手的转变，他主持的ERP、SRM、CRM项目都取得了成功并成为徐工集团的样板工程。毫不夸张的说，李来喜是一位优秀的成功CIO。在他的成功背后，是否有什么秘诀呢?

　　对于所取得的成就，李来喜十分的谦虚。他说：“成功不是我一个人创造的，它来源于各级领导的支持、团队成员的努力以及员工们的支持，我在其中只是起到一定的作用。关于信息化建设方面，我觉得重要的是在规划上抓住需求、在时机上适时而动、在选型上把控重点、在实施上强力执行。”

　　在规划上抓住需求，就是紧扣企业应用需求，将满足管理、生产等应用需求作为信息化建设的核心目标，而不是见猎心喜，盲目的上项目。李来喜认为：“信息化领域充斥着各种概念和技术，而且每年都会有许多新概念、新技术出现，这些概念和技术或许都是很好的，但对企业而言用什么技术并不是关键。对于我们来说，最关注的是究竟有多少能够用到我们企业中，能够带来什么价值。各种技术和产品对成本的降低、效率及管理的提升有没有帮助?这些才是问题的关键。在企业中都是各种应用，所以我也只关注应用，技术是否先进不重要，重要的是能否应用好。”

　　在时机上适时而动，就是项目不能盲目推进，要选择合适的时机。企业是不断发展的，信息化建设要和企业发展相匹配。选择了正确的项目，还要选择正确的时机，太早或太晚实施都不能取得最好的效果。因此CIO需要对企业各个业务部门的情况都非常熟悉，预先判断需求，并在正确的时间做正确的事。

　　在选型上把控重点，就是清晰认识自己的实际情况，把握住选型过程中的重点因素，为项目的成功作出保障。一个信息化项目，动辄上百万的投入，必须慎之又慎。在选型方面，李来喜总结了四条经验：

　　首先是厂商要有充分的行业实施经验，这一点至关重要。像徐重这种离散型制造业，和医药、化工等流程型制造业的需求肯定不同，所以首要的一点就是有没有在同行业中做过类似的项目。

　　第二是产品的针对性要强。各个厂商的解决方案都有各自的优缺点，我最需要的是否是它最擅长的?比如做MES有十个要点，我只需要其中的两点，那么我选择的厂商就是这两点解决得最好的，虽然它另外八点并不一定做得很好。

　　第三是项目经理。在项目的全程，都要求项目经理的参与，并且保持项目经理的稳定性，不能随意更换。特别是最初的沟通、方案介绍等环节，项目经理一定要到场。信息化并不是独立的，在实施这个项目的时候可能已经在为下一个项目考虑，所以只有既懂产品又懂企业需求的项目经理才能明白企业的真正需求，从而给出切合实际的答复。

　　第四是不要过于关注成本。信息化建设不是形象工程，如果不能满足需求，再便宜都不行。这是企业做事的一个原则，一定要有效果，没有效果就是浪费，就是失败的。成本很重要，但是要在在满足需求的前提下再来考虑，切不可本末倒置。