备受中国工程机械行业广泛关注的中联重科并购意大利赛法(CIFA)案，终于尘埃落定。

　　6月25日，中联重科发布公告称：该公司联合弘毅投资、美国高盛公司以及意大利曼达林基金，共同出资2.71亿欧元，收购全球排名第三的混凝土机械制造商———意大利赛法公司100%股权。其中，中联重科出资1.6亿欧元(约合17.27亿元人民币)，取得了赛法60%的股权。业内人士称，并购结束后，混凝土机械制造行业在国内乃至全球的市场格局将被重新改写。

　　“对于中国工程机械制造企业而言，进入西欧、中东市场需要时间，通过收购这种渠道，将自己的产品打入海外市场，是个捷径。”中国工程机械行业协会名誉会长杨红旗对中联重科的这种做法表示肯定。他说：“在全球经济一体化的大背景下，引进来、走出去是行业发展的必然趋势。在这点上，中联重科走在了前头。”

　　直逼全球混凝土机械之王

　　赛法是一家成立于1928年的家族企业，现为意大利最大的混凝土输送泵、混凝土泵车和搅拌运输车制造商，同时也是欧美排名第二位的泵送机械制造商及第三位的搅拌运输车制造商。其在意大利有7个生产基地，年产1200台混凝土泵送机械类产品，占销售收入的60%，还有3000台的混凝土搅拌车产量以及其他产品。该公司同时拥有涉及多个国家的60件商标及20个专利，这些都将有助于中联重科进入东欧及印度市场。

　　资料显示，赛法在2007年实现销售收入3亿多欧元，合并底盘后销售收入应该是5亿多欧元(约合50多亿元人民币);同年中联重科混凝土机械销售收入约35亿元人民币，即使不考虑收购后整合产生的协同效应，两者简单相加，2007年合并的混凝土机械销售收入就达到85亿元人民币(约合12亿多美元)，比2007年位列混凝土机械第一位的普茨迈斯特公司约高出了5.7%，直接冲向全球混凝土机械之王。

　　此外，赛法虽然历史悠久，但家族企业阶段的发展状况实际上并不那么激动人心，企业真正进入良性发展轨道是在2006年股东变化和新的职业经理人团队接管之后。这一职业经理人管理团队，带来了年30%以上的增长。根据意大利方面的消息，赛法今年1~5月泵车销售同比增长49%，拖泵销售同比增长32%，这样的增长速度恐怕只有少部分中国企业能与之比肩，更何况这一增长速度的实现正处在美国次贷危机影响下欧美经济风声鹤唳的背景之中。

　　2007年10月，当时赛法的大股东Ma鄄genta基金决定出售赛法股权。按照其入主赛法时和两个家族的约定，再次出让公司股权时，三者必须一起全身而退。这给伺机实行并购扩张的中联重科一个绝好的机会。

　　据悉，在此次竞标中，包括中国工程机械行业另一标志性企业三一重工也曾参与，但中联重科最终从全球各路资本中脱颖而出。为取得赛法100%股权，中联重科联手弘毅、高盛公司、曼达林最终完成了这次海外并购事项。

　　到海外淘金理由有四

　　业内人士认为，海外收购存在很大的风险，那么，中联重科为什么还要铤而走险呢?

　　“经过十几年的发展，中联重科已经站在了行业发展的制高点上，如何百尺竿头更进一步?走出去是大势所趋。”7月3日，中联重科董事长詹纯新接受中国工业报记者电话采访时说。

　　他认为，并购赛法的理由主要有以下四点：一是可以借助赛法较为完整的产业链，实现公司混凝土机械全球化销售和服务网点的布局;二是可以通过品牌互动，提高中联品牌在国际市场的知名度与美誉度;三是可以凭借赛法先进的产品、技术和制造工艺，提升公司混凝土机械的技术水平;四是可以近距离地学习赛法的生产与运作管理精髓，完成国内制造单元的管理能力向国际水平靠拢。同时，中联重科的产能和配套协作方面的优势将与赛法协同互补。

　　詹纯新举例说，“2007年，赛法984名员工，投入的固定资产和流动资产为20亿元，形成主营业务收入为32亿元，国内同行业领先企业在同样资产投入的情况下，人均创造主营业务收入只有赛法的1/16，两者相比较，这说明我们学习的空间仍十分巨大。”

　　事实上，自2001年以来，中联重科耗资共计4亿元，陆续收购英国保路捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机。尤其是2003年中联重科通过收购浦沅集团，其销售收入由2003年的11.73亿元跳跃到2004年的33.80亿元，同比增长188.11%。

　　这些连环收购，使得中联重科业务从最初单纯的混凝土机械拓展到起重机械、混凝土机械、环卫机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完备的工程机械企业之一。中联重科年销售收入也从2000年上市时的2.45亿元提升到2007年的89.73亿元。

　　2008年，中联重科再次吹响并购的号角：3月25日，收购陕西新黄工100%股权;4月4日，收购东风汽车旗下的湖南汽车车桥厂82.73%股权……如果再结合市场传闻中的收购华泰重工51%的股权，对中联重科来说，本年度内的第四次并购———兼并赛法只是该公司国际化战略中的关键性一步，是中联重科对国际、国内两个市场的未雨绸缪。

　　国内企业要积极走出去

　　杨红旗认为，从行业发展的角度看，中国工程机械制造业曾长期落后于国外先进国家的水平，经过十多年的引进、消化、吸收和自主创新，“中国制造”有了明显提高，性价比优势突出，有越来越多的企业参与到国内、国际两个市场的竞争中。

　　以混凝土机械为例，由于中联重科、三一重工等企业的崛起，国内泵车市场的民族品牌与国外品牌实现了乾坤倒转，市场占有率分别由上世纪90年代初的1∶9：转变为现在的9∶1。而根据国家海关总署的统计数据表明：2006年，我国工程机械行业出口额超过50亿美元，首次实现10亿元的贸易顺差;2007年，出口额达到87亿美元，实现了38亿元贸易顺差……工程机械行业成为了中国装备制造业最活跃的行业之一，走出去，到海外去赚钱，是他们的战略选择。

　　杨红旗说：“中国工程机械企业走出去的方式有海外设厂、海外并购、海外设驻办事机构和服务中心，这是扩大市场份额的一个捷径，希望那些有实力的企业，尤其是技术型的企业更应该走出去。”

　　事实上，在实施走出去战略方面，中国工程机械制造企业已经行动起来了。常林股份在马来西亚设立了合资公司;柳工分别在澳大利亚、印度成立了全资子公司;三一重工分别在印度和美国建立了工厂;徐工、三一重工、中联、山河智能、柳工等多家工程机械商均在海外设驻办事机构和服务中心，取得了不斐的成绩。

　　不要遗漏谈判“死角”

　　詹纯新表示，并购赛法后，在尊重其现有管理和文化特性的前提下，借助“文化缓冲地带”，用40%的股权空间换取3年的整合时间，从而使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。据了解，在这几个共同投资人中，弘毅投资是中国最早的本土基金之一，其掌门人赵令欢是联想收购整合IBM的操刀人之一;高盛作为全球最大的投资银行，在投资管理方面有着十分成熟的经验和国际资源;而曼达林则是有中意两国政府背景的意大利本土基金。这样的组合既熟悉、了解中国和意大利的文化，又具有国际视野，可以在融合前期有效地缓冲文化理念冲突，保证整合的顺利进行。

　　记者在采访时发现，该公司的财务仍然十分稳健。一方面，公司的负债多为三年以上中长期负债，短期偿债压力不大。另一方面，公司的营运现金流充裕。中联重科财务部经理孔纯良介绍说：“事实上，公司下个月将用账上闲置的现金主动提前偿还部分银行负债来提高资金运用效率，根据公司目前的产销规模，我们的账面现金控制在8亿~10亿元的范围之内比较合理，如果我们不提前还款，我们年底账面现金可能达到20亿元左右，根本不存在负债高的问题。”

　　尽管中联重科表现得信心满满，但目前仍有不少机构投资者对其收购完成后的财务安全表示担心。对此，杨红旗建议：在签订正式合同之前，首先要把对方的家底彻底摸清楚，要避免遗漏谈判上的“死角”。如企业内部的管理、法规，甚至包括退休人员的数量、待遇等问题。其次，市场能否继续保持稳定?这种现象在国内出现过，企业卖了，市场也随之丢了。在这个过程中，如何进一步稳定市场，十分关键。为此建议中联重科在正式签合同之前，应与赛法的人一起拜访一下重要的代理商、用户，把中联重科的形象宣传出去，这对于其稳定、扩大市场很有好处。再次，要尽快成立一个班子，尽早熟悉国外的环境。

　　对于中联重科而言，成功并购赛法只是万里长征迈出的第一步，接下来如何在稳定市场的前提下，整合赛法的各种资源，我们拭目以待。