企业家是企业的领头雁，头雁高飞，群雁振翅。关于“企业家精神”，王民董事长这样解释道：企业家精神就是军人精神，市场就是战场，企业就是部队，企业家就是将军，要始终充满战斗精神并在决战决胜中身先士卒、冲锋在前，带领企业不断打胜仗，不断从胜利走向新的胜利。

　　徐工正是有一批又一批的企业家，坚守主业的战略定力和产业报国的使命，才凝聚形成徐工珠峰登顶奋力攀登的方向和力量。

　　徐工官微将陆续推出【企业家面对面】专栏，解密徐工从胜利走向胜利的密码，本期我们将推出《中国机电工业》对徐工随车总经理、党委书记孙小军的专访——《又一个百亿子公司扑面而来：“排头兵”徐工做对了什么？》

　　孙小军是一个绝佳的采访对象，只要记者稍一提问，他的回答就会滔滔而来。而且有时不光会给出已有问题的答案，还会提前回答了记者想追问的问题。看的出来，他对企业战略、管理、营销，对所在行业及市场，早已进行过不知道多少次的思考和推演。

　　写到这里，我应该介绍一下：孙小军是徐州徐工随车起重机有限公司的总经理、党委书记，上面这段话，是我7月28日采访他时留下的印象。

　　当天上午，徐州徐工随车起重机有限公司举行盛大仪式，庆祝徐工城市运营专用车智能化生产制造基地竣工投产暨第十万台专用车产品下线。仪式开始前，孙小军接受了多家媒体的联合采访。让我多少有点意外的是，从头至尾我一个问题没问，但想知道的几个问题竟然都知道了。不光如此，从孙小军的答记者问中，我还对一个企业经营中非常重要的问题有了全新的认识，这更加坚定了我的一个想法，我应该试着回答一下：又一个百亿子公司扑面而来——“排头兵”徐工做对了什么？

　　在回答这个问题之前，我先介绍一下：徐工随车成立于2002年，当时销售额不过3000万元，到了2018年，它的销售额为15亿元，今年将超过40亿元。而按照孙小军的设想，2023年做到60个亿，“十四五”末将冲击100亿的目标。

　　在徐工，企业家竟然结伴而来

　　这真是一个非常有意思的现象，因为众所周知，企业家是一种稀缺资源，一个企业得其一二已属不易。在徐工，又怎么会结伴而来呢？但事实确实如此，我相信自己不会看走眼。

　　以徐州徐工随车起重机有限公司为例，我相信，很多业内人士都不会以为它能做到百亿规模。想想看，它的产品不就是个随车吊嘛，一个底盘，上面加个吊车，市场空间不大，门槛应该不高，技术含量也不会高到哪去。这样的行业，按理说应该是一片红海，难有绝对的王者。但让人意想不到的是，徐工随车起重机的市场占有率竟然高达60%，价格比同行要高出10%以上，不是真正的企业家领军，怎能做的到？再来看看徐工随车的几个经营指标：2021年上半年，徐工随车主营收入同比增长60%，随车起重机、高空车、桥检车占有率持续保持中国第一，怎么样，够震撼的吧？

　　7月28日上午，在徐工随车视野开阔的新车间里，孙小军面对记者侃侃而谈，分享着他的思与行。他说，他2015年来到徐工随车后，将企业愿景改了两次。第一次，将公司的品牌定位为：成为臂架类专用车领域的龙头和首选。但发现这样一来，平板车、厢式车就没法做了。后来，经过调研和思考，将公司品牌定位调整为：成为城市运营专用车细分领域的龙头和定制领域的首选。

　　城市运营专用车，似乎是孙小军为徐工随车量身定做的一个产品品类，它既精准又宽泛。在这个品类下，徐工随车顺理成章地进行了产品延伸，推出了SQZ4500百吨级折臂式起重机。“在南方的一些城市，很多企业的厂房都是租的，到期后如果不再续租就要搬家。而普通的起重机设计思路是向举高、举远方向考虑，不方便开进厂房里吊装设备，而我们这种起重机用起来就很方便。”孙小军解释说。“下半年，我们还将推出更大吨位的折叠式起重机SQZ7000。另外，我们还陆续推出了服务于高速公路安全施工的防撞缓冲车、为城市绿化养护服务的绿篱车，适用于小区改造和搬运的物料输送车以及适用于各类工况的新门类平台产品等。目前徐工随车个性化定制产品占比超过25%，是公司发展强劲的增长极。我们本着‘市场有需求，我们能制造’，在城市运营场景下探索更多可能性。”

　　“什么是定制产品？光改几个技术参数那不算。真正的定制产品是你重新定义了产品门类。”说这话时，孙小军透着几分坚定。

　　听着孙小军的阐述，我心里暗忖，如果用德鲁克“企业存在的目的只有一个，就是创造顾客”来衡量，孙小军确实深谙企业之道。而且，他对定制化产品的论述，听起来真让人有醍醐灌顶之感！

　　那么，像孙小军这样的企业家，徐工究竟有多少位？具体数字我说不上来，但从我接触过的徐工管理层来看，“在徐工，企业家结伴而来”肯定所言不虚！

　　徐工有个“能量场”

　　这个能量场能为入场的人赋能，入场的人也会增加场的能量。

　　仍以徐工随车为例。7月28日上午，孙小军在接受采访时讲到：“企业的发展方式有两种，一种是内涵式，把产品做精做透；另一种是外延式，不断推出新产品。在这方面，我要向徐工基础学习、向孔总学习。你看徐工基础一开始只有一个旋挖机产品，现在有水平定向钻、掘进机等多少种产品？”“在徐工，随车是个小公司，七八个亿时是小公司，现在几十个亿还是个小公司，我们感到巨大的压力！”孙小军说。

　　从孙小军的话里，我能听出一种“比学赶帮超”的味道，这不由地让我暗暗称奇。

　　应该说，在徐工采访，你常常能感受到这样一种“能量场”：它散发着“上进、好学、雄心勃勃”的气息！

　　恰到好处的集权与分权

　　纵观全球企业界，可以看到，只要企业上到一定规模，就必然会遇到集权与分权的问题。如果处理不好，要么得了“大企业病”，要么旗下业务单元各自为政形不成合力。一般而言，大企业为了避免旗下业务单元各自为政，很多都会过度集权而多多少少患上“大企业病”。

　　“大企业病”的典型症状如下：过于依靠所谓制度，不愿意变通；过于强调“守正”，不愿意“出奇”。“大企业病”的严重后果是，企业陷入僵化而不自知，自弃于时代而不承认有错。最终崩盘时，其CEO常做无辜状：“我们并没有做错什么呀！”

　　在我看来，能否处理好“集权”与“分权”，是一个企业能否不断做强做大的很重要因素。据我观察，徐工应该较好地解决了这一问题。

　　我认为，在徐工，最大的集权是价值观的认同：担大任、行大道、成大器。其次是目标的认同：即所有的努力，都要有助于徐工珠峰登顶。当然，还有对“徐工‘技术领先、用不毁’助您成功”质量管理模式的认同，对“技术领先、用不毁”做成工艺品的极致追求，以及对“三高一可”高质量发展理念的认同等等。而分权，据我观察和猜测，其最大特点，应该是允许甚至鼓励子公司一把手在符合徐工大战略的前提下，敢于担责、敢于决策，而不是循规蹈矩，事事汇报。这从王民董事长“配强一把手，选好一班人”的阐述中也可以得到印证。不敢担责、不能杀伐决断，能称得上强吗？

　　我以为，正是因为比较好的处理了集权与分权的关系，徐工才在很大程度上呈现出“团结、紧张、严肃、活泼”的局面，企业家才能结伴而来。

　　拉杂写了很多，其实也不可能完全回答“又一个百亿子公司扑面而来，‘排头兵’徐工做对了什么”。但即便如此，我还是自信地认为文中的观点，对研究如何做强做大中国企业，具有一定的启发作用。

　　最后，我想以著名企业家、中化控股有限责任公司董事长宁高宁的一句话作为本文的结束语：真正的企业家往公司里一坐，公司的空气都变了！

　　各位以为然否？