并购好戏待上演

　　此次活动中，发布柳工2010~2015年战略的是刚加盟柳工五个月的李东辉。为什么由一位新人来担任企业战略发布的角色?这一点颇值得玩味。

　　翻看履历，可以发现现任柳工副总裁，首席财务总监(CFO)的李东辉，曾先后担任华晨宝马汽车公司董事、高级副总裁兼财务总监、美国康明斯公司新兴市场集团业务发展总监、康明斯发电机事业部中国区总经理兼执行董事等职务。

　　然而，引起记者关注的是他在担任华晨宝马高级副总裁之前的职务——华晨宝马项目办公室总经理———在将宝马引入中国的合资案尘埃落定后，华晨控股一方公布的该项目的6位高级负责人之一。

　　此外，在康明斯工作期间，战略投资也是他的主要工作。比如，去年2月，康明斯扩建第三期湘江厂房正是在他的主导下完成的。

　　基于如此重要的投资经历，有理由认为，李东辉的加盟，将对于柳工的投资、并购带来重要影响。“并购投资是他(李东辉)的特长之一”，记者的这个疑惑在柳工战略与投资总监、战略发展部部长黄建兵处得到了肯定的答复。

　　观察柳工近年来的投资行为，一方面在不断扩充自身产品链，比如在江阴、镇江、上海、蚌埠、天津等地的布局分别使柳工进入了路面机械、小型工程机械、叉车、起重机、推土机等领域;另一方面，为了克服柳州的区位劣势，柳工逐渐着手布局新的生产基地，比如在天津和印度的布局，使柳工有了更好辐射目标市场的生产基地。

　　无论是延伸新的产品，还是设立新的子公司，并购、投资都是企业不可或缺的手段。在阐述第二本土市场策略时，曾光安说，柳工不回避任何一种有利的操作行为。合资、独资、并购、新设工厂等方式都有可能成为柳工布局的方式。

　　“在2012年260亿元的战略目标达成以后，并购将成为企业实现500亿元目标的最重要的手段之一。”在李东辉阐述2012~2015年战略时的这番话中，似乎也预示着，在接下来的5年或者更长的时间内，柳工在并购、投资方面将会有一系列的大动作。

　　记者手记:瞄准欧洲的第二本土市场

　　柳工2012～2015战略中被反复强调的“第二本土市场”对于中国企业来讲，已经不再是一个可望而不可及的概念。中联重科、三一重工、柳工已经率先走出国门，在海外布局新的制造基地。正是这三家中国企业近年的一系列动作似乎表明，中国工程机械企业已经将目光瞄准了对产品性能要求最高的欧洲市场。

　　2008年，中联重科收购意大利CIFA;2009年，三一重工与德国北威州政府签约，计划在德国北威州的科隆市投资1亿欧元建设研发中心及机械制造基地;2010年，柳工表示已将东南欧纳入近期的“第二本土市场”版图。

　　曾几何时，中国工程机械市场的火爆吸引了众多外资企业参与其中，这些企业的扩张方式无一例外伴随着生产及销售的本地化。细数这些企业，除了只生产一些产量非常小的产品的企业之外，世界巨头的工程机械企业无一例外都在中国设有合资或独资的制造工厂。比如，销售收入位列2010年世界前十位的企业中的九家外资企业，均在中国设有合资或独资生产基地。

　　这些外资企业在中国的发展史为中国企业的发展提供了很好的借鉴意义——只有实现生产的本地化，才能更好地占领市场。这正是“第二本土市场”的关键所在——在目标市场设立生产基地，并利用当地的营销及服务网络，实现自身的发展。以旋挖钻机和挖掘机行业为例，由于市场需求量小，旋挖钻机海外设厂成本较高，所以很少有国外的旋挖钻机企业在中国设立生产基地。在更换配件时，用户要付出许多额外的高昂成本和宝贵时间，正是由于这种无法被跳过的劣势，导致宝娥、土力这些曾经占据了中国市场90%以上的企业，如今硬是被生生挤掉了超过80%的市场份额。

　　挖掘机行业自发端伊始就充分放开，卡特彼勒、小松、现代等美、日、韩企业纷纷进入中国市场。这些企业很快便在中国设立生产基地，特别是卡特彼勒，持续不断地在中国寻求合作伙伴，多管齐下抢占市场份额。

　　控制行业的制高点才能控制整个行业，中国企业太需要进军欧美市场了。但是欧洲市场早已成熟，对于中国企业来讲想要打开市场很难。严格意义上来讲，中国工程机械产品的性能和世界巨头相比还存在着不小差距，进军欧洲似乎仍让人感觉底气不足。

　　事实上，通过全球化的配套件采购体系，以及越来越国际化的管理理念，中国企业已经从多个方面得到了长足进步。在拉美、东欧、中东等这些对产品要求仅次于欧美的市场上，中国产品受青睐程度在不断提升。然而举凡投资必须考虑到成本问题。此时欧洲的经济形势依旧被希腊债务的阴云笼罩，正是在欧洲投资的一个相对成本低点。

　　但是，真正意义上具备在欧洲投资能力的中国企业并不多。行业排头兵必须担负起抗鼎的职能，给行业以信心。