编者按：

　　2010年，“帮助员工成功”这一理念被赋予新的内涵。董事长梁稳根指出，要帮助员工从能力、职业生涯和事业上获得成功;帮助员工从品格、胸怀、理念上获得成功;帮助员工从经济和家庭获得成功。

　　落实这一理念的关键，是要建立与员工共同分享企业发展成果的机制，促进企业、员工、社会和谐发展。据了解，今年公司将从三个方面深入推进“帮助员工成功”，一是建立最能发挥员工自身优势的职业生涯体系，二是建立公平公正、显性的绩效激励评估体系，三是建立具有充分竞争力的薪酬福利和创造高度便捷、员工高满意度的生活环境。

　　本网将刊发系列文章，解读这一独特而具有深远意义的理念。

　　2008年，三一奖励已故高管李冰3500万元，一时在社会上激起热烈讨论。

　　1998年，还是长安大学副教授的李冰接受邀请，加盟三一。当时，梁稳根承诺，如果他能在三一工作满十年，将给予他重奖。

　　李冰加盟三一后，一心扎进工作中，先后主持开发了一系列路机产品，为三一路机的发展立下了不可磨灭的功劳。但因身体原因，工作仅7年后，李冰在2005年因病离世。

　　“对于企业来说，必须一诺千金。”经董事会研究决定，三一将一份高达3500万的巨额奖励颁给了李冰的家人。

　　1994年，三一从涟源搬到长沙，当时条件非常艰苦，在长沙产业园的开工典礼上，面对追随他而来的200多位三一老臣，董事长梁稳根给他们每人发了一张白条，并承诺：“将来大家可以用这张白条来兑换金牌。”

　　时间流逝，三一事业稳步向前发展，然而将白条保存到最后的只有20人。2008年三一节晚会上，这20名“金牌员工”收获了梁稳根董事长13年前许下的承诺，获得10万元奖励。同时，董事长梁稳根再次承诺，在三一集团销售收入实现1000亿的时候，将再对“金牌员工”奖励100万。

　　……

　　在三一，这样的财富故事多不可数。经过众口传说，这些故事环绕在三一和梁稳根周围，为其增添了许多令人向往的色彩。

　　高薪海纳人才

　　“梁总为人很慷慨，许多跟他一起打拼的人都回报丰厚。”许多人如此评价这位三一的掌门人。慷慨，重承诺，梁稳根的个人魅力吸引了众多人的追随。而作为一个睿智的企业家，梁稳根将他的慷慨转变成一种企业行为，使三一吸引到大批优秀的人才。

　　2007年科技节上，梁稳根宣布，从当年4月起，在三一的本科生起薪3000元，研究生起薪6000元，其中研究生的工资涨幅高达50%。在当年的招聘市场，提薪效应立即显现。一位招聘人员告诉记者：“长沙属于中部城市，本身不具备地域优势。在校园招聘时，有些我们很满意的毕业生几经权衡，最终没有来三一。提薪之后，三一的薪酬竞争力大大加强，许多人纷纷来到三一。”三一在全国的招聘现场经常人满为患，一位企业同行甚至给三一高层打来电话，半开玩笑地说：“你们这么做，我们怎么招人啊?”

　　通过这项政策，三一吸引到大批应届毕业生。“优秀的毕业生苗子好，潜力大，经过自主培养，他们更适应三一的文化，爆发力也更强。”泵送人力资源总监刘志明告诉记者。经过三年的锻炼，现在，这批人大多成了公司各个部门的骨干，在三一迈向1000亿目标中，他们是最强有力的发力者。

　　同时，“富有竞争力的薪酬体系”在三一全面实施，与生俱来的市场血统，让三一在人才评估上拥有巨大的灵活性，三一敢于、也可以为任何人才开出适合的薪酬，而人才也如潮涌而至。

　　“跳起来摘桃子”

　　如何平衡企业与员工的利益，是一个需要小心把握的问题。如果卡得太紧，不但打击员工积极性，而且会迫使他们以非正常手段获取利益，在一些利益分配不合理的国企，这样的例子屡见不鲜;如果放得太松，又会滋生懒惰。

　　作为一家年轻的民企，三一拥有健康的金钱观，“员工有很好的薪酬，就可以更好地履行对家庭、对社会的责任，这也是我们企业乐于看到并一直努力去实现的。”向文波曾如是说。

　　梁稳根曾在多个场合强调：“要让员工获取阳光下的利益。”正视员工的经济诉求，并通过正确引导，使员工获取金钱的努力符合公司期望，实现公司与员工利益的共赢，三一开始了新的探索。

　　2008年2月29日，董事长梁稳根与集团各子公司总经理郑重签下2010年中长期合约。按照合约，到2010年，各子公司将获得高达7.6亿元的股权奖励，条件是，集团当年的销售总额能达到500亿元。

　　“比起短期激励来，中长期激励力度更大，也更能长久地激发员工的动力。但它也较有难度。只有将目标‘桃子’挂得恰好，员工跳起来就能摘到，才能取得最大的激励效应。而在这个复杂多变的世界，要准确预见到几年后的销售规模，这考验的是高层的战略眼光。”绩效委黄建峰告诉记者。

　　“当时，三一还刚沉浸在销售过百亿的喜悦中，500亿对我们来说更像个天文数字。”一位研发人员这样描述当时的感受。合约是签了，7.6亿元就像个娇艳欲滴的桃子，高高挂在眼前，但能不能摘到，大家心里都有些没底。

　　面对大家的疑惑，梁稳根脸上仍挂着一贯自信的笑容。“我这支笔拍卖10万元。”签完最后一份合约，他举起笔现场拍卖。了解梁稳根的人都知道，这10万元不会白出。“我买!”三一集团总裁唐修国当机立断，拍得这支签订了几百亿大单的笔。果然，梁稳根笑着承诺，如果在他董事长任期内三一实现了1000亿元销售，他将以1000万元回购这支笔。

　　这更像是一个对大家的承诺，三一员工以百倍热情迅速投入到工作中。尽管遭遇金融危机，与工程机械攸关的许多项目纷纷停滞，三一深受影响，但三一领导人的信心从没有动摇过。2009年3月，企业逆势而上，在德国投资一亿欧元建厂。抓住国家4万亿投资带来的机遇，2009年仍实现销售收入306亿元。

　　经过两年的努力，转眼2010年已到，现在再来看当时设定的目标，与各子公司的2010年度计划相差无几。胜利的果实已在眼前，员工对三一既心存感激，又肃然起敬。

　　现在，三一的激励体系已较为成熟。项目奖、短期绩效激励、中长期股权激励等相互交织，形成了一套相对完善的激励机制。另一方面，通过每一个工作岗位的量化考核，三一也有效地引导员工达成期望目标。

　　“我梦想三一员工过上富足而有尊严的生活。”在三一，金钱的正面激励效益被充分发挥。在员工“竭尽全力，实现三一”的同时，公司也从事业、经济和生活上，给予员工充分的回报，让员工“依托三一，实现自我”，公司利益与员工利益相生相息，如同一个太极双鱼图，达到微妙而和谐的平衡。