作为连续两年团队上榜人数最多的三一重工领头人，在资本市场上，梁稳根被称为“股改英雄”—带领三一重工成功冲刺“中国股改第一股”;在同行眼中，他被誉为“创业英雄”—短短20年时间，三一所制造的混凝土泵车全面取代进口，跃居国内首位，且产销量连续多年居全球第一;在创业团队里，他被奉为灵魂人物;而在梁稳根看来，自己是一个不折不扣的“大个体户”。

　　有社会责任感的“大个体户”

　　诚如梁稳根所言，他确实是一个“大个体户”。首先，他由贩羊起家，做过酒与玻璃纤维，到如今建立起拥有三一重工、三一国际、三一重机、三一汽车、三一重装、香港新利恒、三一通讯等众多企业的三一集团。作为核心企业的三一重工占地面积1500余亩，员工超过6000人，已成为全国最大的混凝土输送设备制造基地、品种日益齐全的工程机械产业基地。其次，梦想不可谓不大。梁稳根将其“人类因梦想而伟大”的座右铭贯穿始终。在洛阳铜加工厂实习时，梁稳根就扬言要办一个如洛阳铜加工厂的大企业—当时的洛阳铜加工厂仅职工就有上万人;而在创业之初，他便将三一集团定位于“民营经济的试验田”。

　　在三一重工的股改中，梁稳根更是凸显“大个体户”本色—历史与社会责任感。为了使三一重工的股改顺利通过，梁稳根将对价方案由“每10股赠送3股并补偿8元”改为“每10股赠送3.5股补偿8元”。按照修改后的方案计算，非流通股股东需向流通股股东共支付2100万股公司股票和4800万元现金对价，修改后的方案让包括梁稳根本人在内的非流通股股东需多支出300万股，但换来的是股改方案以93.44%的高赞成率顺利通过，成为中国股权分置改革第一股，“送股+现金+承诺”以及“出台方案-沟通-修改方案”的“三一模式”成为股改的主流模式。在金融海啸席卷之际，梁稳根一方面主动降薪—2009年只拿1元年薪，另一方面，三一集团声称决不裁员。

　　梁稳根由羊贩子成为工程机械行业的“大个体户”，除了受“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的湖湘文化熏陶以外，“稳字当先”的战略与战术功不可没。

　　“稳”字当先:

　　稳定团队+稳握控制权+步步为营注入优质资产

　　三一集团之“稳”最集中的体现便是其团结、稳定的高管团队。九人董事会是三一集团的最高决策层，其雏形是“梁袁毛唐”—梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国，他们是梁稳根在洪源机械厂工作时认识的。1985年，四人带着创建一流企业的理想集体辞职，直到1986年，成立涟源茅塘焊接材料厂—三一集团的前身，事业开始步入正轨。王佐春、向文波(博客)、周福贵、易小刚、赵想章等五人则是随着三一的发展陆续加入的。

　　如今，以“梁袁毛唐”为基础的九人董事会已成为三一集团的核心竞争力之一。梁稳根凭什么能够率领这支铁军攻城掠地?这从1994年三一集团的股权分配中可以看出一二。1994年，梁稳根召集袁、毛、唐讨论明晰旗下两个公司产权的问题，开始了他们创业近10年来的第一次股权分配问题。与大多数企业明争暗斗相反，从梁稳根宣布方案到通过，10分钟都不到。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%;长沙三一当时还是负资产，梁稳根占56%，唐、袁、毛分别占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”唐修国、王佐春均如此说。

　　易小刚加盟以后，梁稳根从自己的股份中拿出2%给易小刚。另一方面，梁稳根建立稳定创业团队的另一法宝便是让他们各尽其才，始终保持斗志，最大限度地实现其人生价值，最典型的要数向文波。向文波是三一重工的执行总裁，一向敢言、善言，有三一的“名片”之称，在炮轰“凯雷并购徐工”事件上表现得尤为突出。在“凯雷徐工”事件上，梁稳根也表达了对向文波的支持：“文波同志是一个党员，也是业内人士，又知道这个事儿。知情不报，与见死不救同罪。”除了向文波，近年来，他把王佐春、袁金华、毛中吾分别派到上海、昆山和沈阳，让他们独当一面，重燃斗志，并许诺有的业务板块可以独立上市，继续做大。

　　梁稳根的“稳”还体现在始终牢牢抓住三一的控制权。在三一集团高管团队内部，对股权的转让、出售有严格的限制，董事们手中的股权不能自由支配，任何人不能自作主张，处理自己的股份。三一重工上市后，梁稳根曾不止一次对外宣称不会放弃对三一的控制权。当大盘从6124点跌至2695点，三一的大股东反而宣布，解禁股自2008年6月19日起，自愿继续锁定两年;承诺自2008年6月17日起两年之内，若股价低于55.76元，不通过二级市场减持。截至2009年4月7日，梁稳根直接持有三一集团58.24%的股权，牢牢把控三一重工的实际控制权。

　　稳定的高管团队与不可撼动的绝对控制权，使得三一集团始终运行在梁稳根的工程机械梦想轨道上，在专业化的道路上越走越宽。1993年，房地产、股票、保健品等成为投资热点，梁稳根仍然心无旁骛地将企业发展目标锁定在重工机械产品上，并始终将主业定位于以“工程”为主题的机械装备制造业。目前三一集团已全面进入工程机械制造领域。主导产品为建筑机械、路面机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。

　　此外，在三一集团的资本运作上，梁稳根也凸现步步为营、稳扎稳打的作风。自2003年7月3日在上交所挂牌上市，三一重工就选择通过母公司孵化优质资产再注入上市公司和分拆上市的资本渐进策略。股改后，三一集团将主业相关业务及资产如挖掘机资产、北京三一重机有限公司100%股权等不断注入上市公司，以做强主业。2009年4月7日，三一重工发布公告称，根据三一重工实际控制人梁稳根、控股股东三一集团2007年的承诺，公司拟启动对下属的三一汽车制造有限公司(主营业务为汽车起重机的生产及销售)、湖南汽车制造有限公司(主营业务为工程车辆、底盘的生产及销售)全部资产及业务的收购。相比同在长沙的竞争对手中联重科通过收购成熟资产扩大规模的发展模式而言，更显稳定性。中联重科一直通过收购做大规模，先后收购了英国保路捷、湖南机床厂、中标实业公司的环卫机械、陕西新黄工公司、华泰重工、意大利混凝土机械公司CIFA、信诚液压公司，以及重组浦沅工程机械公司、湖南汽车车轿厂等。

　　在团结稳定的高管团队和以“稳”为特征的战略战术之下，三一集团的业务获得了持续稳定的增长，如今“三一”已是中国混凝土机械行业第一品牌，全球排名在前三甲之列，被业内誉为“中国泵王”。即便是金融海啸席卷的2008年，三一仍然延续了以往的增长，全年实现销售209亿元，比上年增长56.6%;2009年,三一集团实现销售收入306亿元，其中，三一重工的主营收入超过127亿元(2009年前三季)。与此形成鲜明对比的是，从2008年9月到2009年底，受金融海啸影响，国内外工程机械巨头业绩较上一年同期均有大幅下滑，其中卡特下滑41%，小松下滑47.2%，沃尔沃下滑45%，日立下滑43.4%。