在2003年销售风光的亚运村“第五大道”精品购物广场项目，直到今年仍然是媒体的关注焦点，先是选择在“五一”黄金周正式开业，邀请了当红影视明星陶虹、夏雨和名模杜鹃现场助兴，许多媒体以“圆满销售，光荣开业”为题大肆渲染。具有讽刺意味的是，时过不到4个月，就爆出部分商户停业维权的消息，其最主要因素是人气太差，据《北京现代商报》的报道：“6小时只有两人进店 开业时间推迟了7次”，而商户以开业时间推迟为原因停业维权，要求“免租期延长半年”，而我要当心的是，假设成功免租半年，第五大道能否营业成功吗?

　　定位——一个四不象的产物

　　“第五大道”作为一个商业房地产的案名是非常成功的，正如其网站上宣传的那样“第五大道取名自闻名世界的纽约第五大道。那是一条精品与特色汇集，繁华与品质相聚的商业名街。THEMALL第五大道正是取意于此”。投资商的本意是借助著名的纽约第五大道抬高自己，打造精品、时尚的购物广场，待到真正开业以后，第五大道揭开了炒做后的真正面纱。项目整体案名是“MALL”，但它并不像真正的购物中心，其一，由于总体规模只有3万多平方米，其中新世纪钱柜、青鸟健身和全聚德等主要商家占了近50%，所以导致作为购物中心核心业种的精品零售店数量非常少，而且临街的所有铺面商户全部对外开门营业，更弱化了商场内的人气;其二，购物中心的显著特征是以其中1-2家百货店作为主力店聚集人气，附属诸多精品店，集购物、休闲、娱乐、餐饮等综合功能，在“THEMALL第五大道”根本就没有真正意义上的主力店，所以，我们只能说，它是一个完全靠市场包装出来的“MALL”。

　　说它是一个百货商场更不像，百货店最基本的元素是由一个经营主题统一经营管理，商家销售走的流水倒扣或者分成，你经营的好百货店从商家拿走的利润就多，同样商户经营不好或者不合法经营，百货店随时就可以让你走，所以也绝对不会出现因为延迟开业商户维权这样的事情。而第五大道不一样，产权已经出售给小业主，每一个商户都是一个经营主体，你经营的好坏，与开发商或者管理方没有任何关系。临街的铺面房可以不依管理方随时开业，而室内小商铺的商户就不那么幸运了，必须依靠整体经营才能赚钱付小业主的房租。所以说，第五大道从出现的那一天起就是一个市场炒做和投资不理性的“商业怪胎”，即使是免租(小业主是否同意)、打广告(谁来长期承当费用)也注定是一个失败的商业项目，尤其对购买和租赁了室内小商铺的业主和商户最为不利。

　　业态组合——专业店不是主力店

　　第五大道之所以销售得比较成功，在于大力度的广告包装和市场推广活动，其广告的主要“卖点”是以新世纪钱柜、青鸟健身、全聚德、中信实业银行、星巴客等为代表的主力店和品牌店进驻，然而，这些主力店的到来是否能带动这个区域商业的发展和整个购物中心的成功呢?对于一个真正的购物中心主力店，只有百货商场和大型综合超市具备“聚客”的能力，因为只有它们才能吸引周边3-5公里商圈范围内的人群消费，从而带动以服装、餐饮、娱乐等综合服务性“寄生”业种的经营。这可以通过以前仟村百货来验证，仟村百货倒闭关门后，那条街上服装、快餐等商户几乎全部歇业，而随着华联商场在原址的开业，所有的寄生业态又恢复了往日的繁荣。而第五大道宣传的这些商户充其量是规模比较大的专业店，它们根本不具备任何聚客能力，甚至要依赖主力店才能生存，这也是星巴克生意惨淡的原因。

　　专业店不具备聚客的原因是：一是专业店经营商品或提供的服务比较单一，不会有消费者漫无目的的逛街消费，即使是有些专业店的商圈半径可以和百货店一样达到3-5公里，也没有哪个消费者没事到银行、KTV、饭馆去闲逛;二是服务的人群是特定的消费群体，比如说：青鸟健身是会员制，来消费的就是这些固定的几百上千的会员，钱柜量贩式KTV也是特定年龄段群体，而且是带着目的去或者提前定房约好朋友，没有哪个消费者逛街到钱柜然后到商场内去购物。所以说，是开发商、投资人以及部分商家的不理性决策共同导致了目前第五大道的困境。

　　业权统一 ——商业可持续经营的前提

　　第五大道的问题在某些方面与巨库有一些类似，不仅仅指投资商是首创资产管理公司，还有项目全部分割后发售产权，只不过巨库全部是几十平方米的室内小商铺，而第五大道将临街一层尽可能分割为有独立门面的商铺，而将一层部分和二层划分为室内小商铺。不论是如何划分，只要是出售了就不可能统一经营，因为产权的主体已经发生了变化，小业主如何租、租给谁、租金多少钱……这些都不是开发商说了算，即使想统一经营，要面对几十上百个小业主和商户很难成功，而且开发商也没有调整租户的权利，因为调整了业主的租金谁来付。

　　据说第五大道的商铺基本售罄，而且价格非常高，首层的销售价格在35000元左右，二层的也在25000元，按照目前北京市场商铺投资比较正常的投资回报率计算，二层租户每天每平方米支付7元的租金，如果按70%的使用率计算，套内面积的租金每天在10元钱，这还不包括物业管理、商业管理等的费用，所以，在如此大的房租等费用的压力下，根本就不可能像一个正常的商场那样有养商的时间和空间，每一个商家从一开始就必须赚钱，即使你没有一分钱的销售收入，(媒体报道有些商户已经一个月没有一分钱的销售额)而这一点又与百货商场的商家完全不一样，商场抽成的是商户的销售额。

　　于两年前进入北京的台湾太平洋百货，由于水土不服，开业很长一段时间生意非常萧条，据说平均每天的营业额不到100万，但是在过去的时间，商场在市场定位、档次、业种组合、广告促销等不懈努力，与商家精诚合作共渡难关，才有了今日的成功。当然，这最基本的前提是物业要作为统一的大产权才能实现商业的可持续发展。

　　一件事情的成功由很多因素促成，同样，其失败也由多种因素导致。透过事物的主要矛盾才是解决问题的根本。如果第五大道的开发商与小业主协商后同意免租半年，整个商业项目是否就此能获得成功呢?让我们共同关注。