在中国工程机械的品牌星空，中联重科似乎总是收敛自己的光辉。

　　行业里一出出折子戏“你方唱罢我登场”总是热闹不绝，而中联重科依然从容于“至诚无息，博厚悠远”。

　　但这一切，无改于中联重科成为中国工程机械利润率最高的、最具成长性的企业。而对于湖南的新型工业化战略而言，中联重科的成长甚至带动了一个产业的兴盛。如今，长沙工程机械产业年销售收入已达数百亿元，产业集群已是生态莽原。

　　4700米，这是卓越企业与优秀企业的分界点，也是中联重科能量爆发的高峰。而中联重科的竞合理念正是这种能量轨迹的出发点，中联人的心中始终是产业发展的蓝色梦想。

　　青藏铁路，是一条天路;

　　要理解中联重科，就首先尺度一下她曾经达到过的高度。

　　机械设备如同一个人，在缺氧条件下也会运行艰难。青藏铁路要修建成功，就必须有与其高度相匹配的筑路装备。

　　国外进口的筑路装备，同样也不能满足青藏高原的施工条件。

　　这就是一个征服高度的事业。

　　上个世纪70年代，长沙建设机械研究院老一辈科研人员和中科院、铁道兵的专家一起进行青藏铁路施工机械试验工作，为青藏铁路二期施工打下了第一个勘探桩基孔。

　　2001年初，中联重科决定为修建青藏铁路研制高原型振动压路机、高原型混凝土泵、混凝土布料机等高原工程机械。

　　2001年8月，中联的高原型振动压路机在青藏铁路沿线西大滩，通过了机械工业高原工程机械产品质量监督检测中心的检测和认证。也就在这个月，中联的高原型混凝土泵运往昆仑山口隧道工地。而后，中联成为青藏线上混凝土泵所占份额最大的供货企业。

　　青藏线海拔4000米以上的施工段，绝大多数是中联的压路机，海拔4700米以上的施工段，全部是中联的压路机。

　　4700米，是工程机械装备业的世界高度，是卓越企业与优秀企业的临界点。

　　让我们暂时告别对高度的景仰，再度回到对中联重科出发之处。

　　在湖南长沙，从黄花机场到市区不足15公里的范围内，聚集着中联重科、三一重工与山河智能三家工程机械装备业上市公司。这在世界范围内也是绝无仅有的。

　　这一产业格局很自然让人想起美国的汽车名城底特律：在那里聚集了通用、福特与克莱斯勒三大世界级汽车制造商，底特律也因此成为名副其实的汽车之城。

　　长沙，这一历史名城，有一天城市的别名会不会是“装备制造之都”?这不是不可能的。三家上市公司，行业年销售额达300亿元人民币，装备制造业已经成为这个城市的工业支柱。

　　独木难成林。林者，生态之谓也。

　　中国工程机械装备企业多数以城市名作为企业名或品牌名的限定词，如徐工、柳工等。在这些城市里，品牌都是一枝独秀。只有长沙的工程机械装备业在上演“三国演义”。

　　长沙的“三国”之所以能够鼎立，是因为各品牌间有着独特的气质。

　　中联重科，科研院所的血液里流淌着老成持重，科技人员创业型企业又为其平添了坚韧与无畏。

　　三一重工，以民营企业所特有的灵活机制而在产业内迅速崛起，外向奔放。

　　山河智能，以中南大学为背景，游走于中联重科与三一重工之间，在挖掘、桩工机械领域中异军突起。

　　人们说，因为有了中联，三一从娄底山区来到了省会长沙，因为有了中联和三一，工程机械产业从此有了跨越式发展的磁场，各种要素的汇集使山河智能一蹴而就占有一席之地。

　　从中国机械装备业的大势来看，打造世界级品牌的课题已经提到议事日程。

　　长沙的工程机械装备产业集群，很可能就是中国工程机械装备业世界级品牌的摇篮。

　　世界级品牌是一支蓝水海军，需要自己的航空母舰。只有在一个产业集群中，才能完成世界级品牌所必须拥有的装配线。

　　简言之，长沙拥有中国最完善的工程机械装备业世界级品牌的生态。

　　产业集群内的竞争，是一个区域内新的结构生成的前奏。

　　中联重科的掌门人詹纯新曾经意味深长地说：“世界50强机械设备制造企业，两个企业同在一个城市中是绝无仅有的。但这不是一种现实的无奈，恰好，这是湖南工程机械的幸运。”这已经清晰地表达了中联重科对产业生态的认知，也表达了对业内竞争的态度。

　　这是“和”者的竞争视角。

　　工程装备制造业所涉及的范围之大，是任何其他产业所无法比拟的。任何一家企业都不可能独占这一市场。在同一市场之内，尚且有高、中、低端市场之分。正是要去满足不同品类的市场、不同层次的市场的需求，才需要产业集群。

　　因此竞争的背后，是产业发展的和谐。

　　中联重科的成长启示，就体现在对自己成长环境的主动把握上。

　　身处中国工程机械装备业的“底特律”，中联重科没有盲目地追求规模上的扩张，而根据企业发展的节律与自身的同化能力，有目的地进行企业间的重组并购。

　　中联重科“和”的智慧，一次又一次地展现在对同城行业的重组，也展现在对待业内轰动一时的“徐工并购案”上，中联重科始终保持着自己冷静的姿态。

　　中联重科比任何人都清楚该如何选取自己的成长之路。

　　自重的企业方能赢得强者的尊重。

　　在中联重科的合作伙伴中，有奔驰，世界最著名的汽车生产厂家;沃尔沃，北欧最大的汽车企业;力士乐，世界最大的液压件供应商;道依茨，世界第一流的柴油机制造厂商;西门子;日本欧姆龙株式会社、五十铃公司、博世等。

　　强者尊重自己的竞争伙伴，并将其作为自己生存环境的有机组成部分。

　　对自己使命的自觉，对产业生态的尊重，是中联重科铸造自己高度的前提。

　　人才，才是企业资产最具核心价值的部分，当许多人在为国有企业的改革苦觅良方时，中联重科通过机制盘活了人。机制是创新的第一推动力，中联重科通过机制演变实现了能量的“核聚变”。

　　中联重科是原长沙建设机械研究院科技人员下海创办的实体公司。正如中国所有的创业企业一样，创业资金主要来源于自筹。

　　中联重科用自行研究制造的混凝土输送泵，迅速打开了市场，1993年盈利近300万元，1994年开始扶摇直上，盈利近1000万元;以后每年的盈利都几乎翻番。

　　利益始终是变革的杠杆。

　　中联重科的盈利曲线，让长沙建设机械研究院的所有员工产生了无尽的想象：每个人都会尺度自己与这条盈利曲线的关系。

　　詹纯新和他的团队，这条盈利曲线的缔造者们，选择了去承载巨大的压力和责任，选择了让所有长沙建机院的全体人员加入到中联公司，就是所谓的“两块牌子，一套人马”。

　　生产力的解放程度，取决于人的解放程度。

　　面对着长沙建机院所旧有的人事格局，1997年，长沙建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革，最终形成了“评聘分开竞争上岗末位淘汰”的用人机制与“薪随岗走、定岗定薪”为基础的绩效考核分配机制。

　　耕耘者，守望着收获;当詹纯新承诺了收获时，所有研究人员的勤劳与智慧的阀门页就从此打开。

　　中联重科牢牢掌握了“创新”这一中国工程机械装备业的发动机，再将这一发动机变成整个“中国建设”的推进器。

　　中联重科的第一个产品是混凝土输送泵。

　　当时这个产品的市场格局是海外特别是德国品牌占有中国市场95%的份额，国有品牌仅占5%。

　　中联重科对这个混凝土输送泵的开发，就定位在与海外品牌的直接竞争。

　　1994年，詹纯新参加了在德国柏林召开的国际重型机械博览会。

　　从此以后，德国就成了他心仪的地方。因为这里有具有“神秘力量”的机械，他要解开“德国制造”的所有奥秘，然后将其有机地嫁接到“中国制造”上去。

　　这就是中联重科的“高位嫁接”!

　　有的人追求的是一步一步地去达到一个高度;有的人首先询问世界的高度，然后将此作为自己的出发处。

　　詹纯新无数次德国之行，就为问鼎于世界。

　　中联自行设计的第一代混凝土输送泵面市后，市场反应不错。但也出现了各种各样的质量问题。有人主张：趁着市场走俏，边生产边改进。这本就是中国式的处事之道。

　　詹纯新的指令是：“停止生产，重新设计”。此后他的“高位嫁接”理论发挥出巨大的效应：对海外样机的解剖，使中联重科对竞争对手了然于心!

　　但这一次不是为了模仿，而是为了超越。

　　中联重科第二代混凝土输送泵终于设计出来了：在主要性能与国外同类产品相媲美的基础之上，单一性能超越了国外同类的产品!

　　时光到了2004年，中国的混凝土输送泵市场格局是：以中联重科为代表的国产品牌占有95%，海外品牌占市场的5%。

　　这是一个江山易帜般的传奇!

　　传奇就在一个以研究院为背景的中联重科发生的。

　　在中国一提到研究院，就令人想到图纸;一提到研究人员，就令人想到超凡脱俗!

　　长沙建设机械研究院，在中联重科的创业之前，也是以卖图纸为主业的。

　　为什么一个国家惟一的专业对口的建设机械研究院会在九十年代举步维艰?

　　原因之一就是各工程机械制造厂为加强自己的核心竞争能力，相应加强了自己的研发力量。但更重要的是各类作为国家事业单位存在的研究院，没有通畅的将成果产品化进而商品化的途径。

　　这一途径的铺设，需要有动力性的因素。成果产品化之后的利益分配模式，是这一途径延伸的最为强大的动力。

　　中联重科为长沙建设机械研究院的成果产业化提供了市场化的平台，并以企业化的机制来加以保障。

　　科研与产业通过市场形成了一条金色的纽带：

　　世界第一台采用热风循环的沥青路面就地热再生综合式复拌机在中联重科下线;

　　中联重科造出我国最大激振力压路机YZ27;

　　我国最大吨位QUY600履带起重机在中联重科诞生，彻底打破我国大型液压履带起重机完全依赖进口的局面;

　　世界首台路缘清洗车在中联重科问世;

　　中联塔机创下国内塔机单项产品出口最大单;

　　中联多功能军品车填补国内空白;

　　中国最大的BG2100路面冷铣刨机在中联重科研制生产成功;

　　中联汽车起重机创我国汽车起重机单一品种、单一机型出口的新纪录。

　　市场，就这样一个又一个地被“首台”们唤醒。

　　企业利润连续十多年的增长平均超过60%;

　　企业对科研的投入超过销售额的5%;

　　长沙建设机械研究院，由一个气喘吁吁的市场追赶者，经由中联重科的反哺，已经成为一个潇洒从容的产业市场引领者。

　　中联重科因长沙建机院的历史积淀与人事高地而保持着强大的研发力。已然成为中国建设机械标准的生产者，是国家178项建设标准的制定修订单位。

　　能量的聚变到裂变通过资本运作来诱发。在长沙这一中国装备工业之都，每个企业都以自己的方式奔向蔚蓝。詹纯新说，只要创新成为一种习惯，无论从何处出发，世界始终是中国人的目的地。

　　1996年，中联重科谋求上市。

　　2000年，中联重科成功登陆中国A股市场。

　　上市让这个股权单一的公司变为一家公众公司。湖南国资委控股、员工依法持有股份，同时吸纳财务投资者参股。

　　其中，最为引人注目的也是最具争议的是员工股份特别是管理团队持股。

　　这一股份的特殊价值在于聚人。工程机械虽然是传统产业，但创新与高科技的融入，才是这个行业的核心竞争能力。

　　这种能力的体现为人的要素。

　　中联人深深地认识到：要保持中联重科的持续创新能力，就必须去满足科研人员内心深刻的创业需求，让他们从一个经济人完成向社会人的跨越。

　　于是，中联重科拥有了一支最为稳定的精英团队——一支强大的经营、研发与市场开拓的精锐之师。

　　资本在促使中联重科“核裂变”的前夜，首先完成了中联重科科研人员的“核聚变”。

　　当这支“铁骑”配备了资本的武器之后，就迅速开始了中国工程装备业的伟大的征战之旅：

　　2001年11月23日，中联重科正式收购英国保路捷公司，这次收购为中联重科填补了非开挖设备在国内生产的空白，同时获得了进入国际市场的绿色通行证。

　　2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂;继而使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。

　　2003年8月30日，中联重科完成了浦沅的重组。这就使得中联重科在起重机械领域占有了全国的优势地位。

　　中联重科以如此快速扩张的步伐，并没有主体与购并企业的异体排斥现象。

　　相反，所有的购并企业在中联重科这一平台上，取得了惊人的绩效：

　　并购后的第一年--2003年，湖机实现销售收入、产值同比增长均超过60%;人均劳动生产率提高到21万元，是改制前的4倍。

　　2004年，重组并购后第一年的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破了18亿元，同比增长81%;利润总额达到2.05亿元，是上年同期的21.28倍，超过重组并购前15年利润的总和。

　　除了中联重科的品牌文化与制度文化外，长沙建设机械研究院的巨大专业储备能量也是整合购并企业的前提。

　　长沙建机院的科研成果曾经培育了中国数百家企业，这种能量是中联重科所特有的。

　　正是这种专业能量，保证了中联重科拥有超乎寻常的驾驭规模的能力，也成就了中联重科的业绩表现与股市表现：

　　2005年，全国工程机械行业国内上市公司利润排名第一位;

　　2006年，全球工程机械制造商排名第24位;

　　2007年底，成为首家获得国际化标准组织(ISO)正式认证成员资格的中国企业;

　　全国上市公司综合绩效排名连续三年位居前列，名列“湘股”第一位;

　　品牌价值33.18亿元，名列“中国500最具价值品牌”的排行榜第193位;

　　中联品牌荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”。

　　进入“中国企业500强”，“中国机械500强”;

　　中国十佳最具投资价值上市公司;

　　连续三年被评为“最具成长性”企业。

　　10余年，中联重科完成资产由50万到近100亿的跨越。

　　2005年，中联重科提出了“专业化、股份化、国际化”的发展战略，这一战略被形象地称之为“核裂变”战略。

　　在中联重科之核中，有着品牌力、创新力、资本力、整合力。这些力的发放，使得整个世界的工程机械装备产业之链也为之震动。

　　“核裂变”战略的核心内涵包括三个方面。

　　一是产业链“中间裂变”。这一过程至少包括二次裂变：

　　其一，是以专业化分工为基础的裂变，即以工程机械子行业类别为划分标准，以产品组团，从母体裂变出多个专业化公司。目前，中联重科已组建了七个专业性公司，完成了第一次裂变;

　　其二，是以产品细分的再次裂变。即以单一产品为载体，引入品牌、技术、资本，进行多层级股份化改造和国际化运作，再次裂变。

　　二是产业链“上下延伸”。中联重科正把产业链向上延伸至各关键零部件的供应和制造环节;向下延伸至施工设备租赁等产业链终端，增强对产业链的控制力，形成一个完整的工程机械产业链上的利益共同体。

　　三是产业链补充完善。由于产品发展不平衡状况依然存在，中联重科拟通过并购，整合国内甚至国际资源，以完善企业产业链条，实现均衡发展，提升企业的整体竞争力。

　　通过实施“核裂变”战略，中联重科将用一个多元投资的主体，拖动多个国际品牌、多级投资者参股投资的产业群体，实现企业国际化、集群化的根本性转变。中联重科的目标是用10年的时间，进入行业全球前10。