这应该是一个更需要长征的年代。70年前红军的那次战略转移，在很大程度上决定了中华民族的命运，70年后，长征的意义似乎历久弥深。国家背负着民族复兴的使命，企业肩负着从“制造”向“创造”蜕变的责任，这又是一次长途跋涉，这是我们这一时代的长征。

　　没有的总想有，这几乎成了这个时代的特征。也许是因为世界500强很少见到中国企业的踪影，也许是全球每个行业的领跑者多数来自西方，中国的家电、纺织、机械制造业……一直被品牌的梦想缠绕着、牵引着，中国正因为这些追逐而变化着。漫漫征途，他们拿出了愚公的勇气与执着。

　　柳工就站在她们中间，她要做工程机械行业的世界级企业，为全球客户提供工程机械全面解决方案。

　　在许多企业还在为国退谁进徘徊观望的时候，在竞争对手明争暗斗、市场格局风云变幻的压力下，柳工选择了自己，也选择了长征。

　　10月的柳州，清爽宜人，柳工正忙碌着为自己的未来添彩着色，面对这样恢宏的愿景，面对全球化世界柳工的打造、全线产品供应商以及盈利能力的全面提升这三座大山的阻拦，勇于挑战、矢志弥坚的柳工人，又将以怎样的气魄奔向未来?

　　有时选择太多，比别无选择更危险。遵义会议之前，党内思想上的分歧，让红军遭受极大的损失。我们正处在变革的年代，错综复杂的路口上，犹豫不决乃兵家大忌，胜负之数，可能不取决于实力的悬殊，而在于果敢。

　　理性的抉择

　　从2003年开始，有关“国进谁退”的争论就屡见报端，20世纪90年代与外资纠葛的伤痛和彷徨又重现在一些企业的脑际，随着国资委新政的出台，国企又开始了新的抉择:是国退洋进、国退民进还是独立发展?柳工内部也曾为此争论不休，在接受采访时曾光安总裁说“在经过一段时间的争论与思考后，2005年年底我们作了最后总结：在中国广阔的市场、经济强劲发展的大背景下，按照目前柳工拥有的国际国内资源，我们认为通过柳工自身的努力，完全能够发展成为国际型的企业，代表中国的力量。同时我们相信国内有很多这样的企业，他们通过努力也能做到这一点，思路明确了，企业就不再左右摇摆。”

　　柳工就这样排除外界的所有干扰，坚定地选择了自己，并为自己的未来确立了更高、更远的目标。

　　走在通往成功与理想的道路上，历来都是风雨兼程，漫漫长路，可能有无数的雪山草地在等待着人们去征服，而愿景就是一座灯塔，鼓舞和激励着敢于探索的人们，让他们看到前进的方向。

　　打造世界级的柳工

　　挑战需要实力，柳工近年的高速发展，似乎告诉人们: 一切皆有可能。

　　当时间进入21世纪，中国的工程机械市场一面是井喷，一面是利润率的逐年下降，尤其是2004年宏观调控以后，单一产品和单一市场的风险更为突出。柳工先后在江阴、上海、扬州等地完成了一系列的并购，并建立了镇江小型设备生产基地，在不到6年的时间里，除传统的装载机这一强势产品外，挖掘机、路面机械等战略性业务也在快速崛起，为今后成为全线产品供应商打下了坚实的基础。产品线的日益丰富，进一步加强了柳工驾驭市场的能力。2006年，柳工的装载机产销将突破2万台，压路机跻身行业前5名;而在前9个月，柳工的挖掘机产销已经超过1000台!1000这个数字看起来也许无足轻重，但在挖掘机行业持续多年的“国退洋进”背景下，它却意味着，柳工这么一个彻头彻尾的、没有丝毫外资背景的国有企业，打破了“国产挖掘机几乎全军覆没”的宿命，对于工程机械行业、对于每一位柳工人而言，它的意义重于泰山。

　　在国内市场的成功，并没有让柳工满足，而是引发了更深的思索: 要成为世界级企业，仅有中国市场的辉煌是远远不够的，必须在产品销量到品种、质量以及企业的长远发展诸多方面进行更广大的思考。曾总强调，“中国已经是国际市场的一部分，如果我们安于现状，只关注中国版图，就会形成国内强势国外弱势的不对称局面，那么我们也将是一个没有作为的企业。”

　　正是因为意识到了这一点，柳工在2002年提出了“建设开放的国际化的柳工”这一长远目标。2003年开始，柳工对国际市场进行了战略性的思考，把国际市场分成两大板块: 第一市场是发达国家(以欧美、日本为代表的高端产品); 第二是以中国为代表的(包括印度、俄罗斯和其他的)广大的发展中国家。这两个市场对产品有着不同的需求，柳工目前产品的技术水平、质量和可靠性基本上能够满足第二市场的需要，在这一市场中的很多国家，即使是欧美品牌来说也只是一个开始，比如前苏联的一些国家，从市场的需求和品牌的认知来说，欧美品牌也没有在这些国家形成绝对的控制力，这对中国的企业来说蕴含着大量的商机; 发达国家市场对于技术、可靠性、服务和零部件要求很高，中国企业需要学习的内容还很多，但只在欠发达地区取得成绩是不够的，必须在发达国家取得一定的份额，只有这样企业的竞争力才会大幅提升。基于这样一个定位，柳工于2004年调整了产品研发策略: 新开发的产品要能满足发展中国家的需求，并逐步满足发达国家的需求。

　　分析好产品与市场，只是完成了第一步，为了达到目标，企业还要选择适宜的贸易形式，无论任何市场，要打开市场缺口，首先应该物色合适的经销商，能做整机、配件、服务以及用户的简单培训，包括品牌推广。近年柳工的海外经销商数量发展比较快，从开始的一两家，到现在已有20多家。

　　世界市场的巨大，让柳工感觉到欠缺和挑战，也增强了必胜的信心。

　　逆势而上，要面对来自客户、对手甚至自身的种种压力，企业中的每位员工都要经受企业急剧变化的考验，跟上其迅速发展的步伐，构建学习型组织，一面充电，一面扩张，这是自主品牌提升必不可少的过程。

　　学习与提升

　　有人说心有多大，事业就会有多大。为了实现这一新的愿景，柳工2005年与国内著名的管理咨询公司合作，制定了十一五规划，并对其进行了行动分解，即为了实现目标，柳工应当怎样制定自己的战略?应该做什么样的组织变革?

　　2005年起，柳工本部划分成6个事业部，每个事业部在未来5年内，都有自己的战略目标，调整后的管理构架比较清晰，责任、目标明确，资源也能够充分利用。为了实现企业愿景，柳工提出了几个战略: 首先是不再局限于国内市场，走国际化道路，把面向全球客户作为柳工未来行动的一个基本出发点; 推行深度营销，通过提升营销价值链的系统协同效率来获得市场竞争优势; 再就是实施六西格玛管理，用4年左右的时间来推行这个战略性项目在企业内部的实施，在产品质量、生产效率、产品研发、营销等各方面取得质的突破; 另外一方面就是技术创新。技术创新是柳工的传统，技术人员要不断学习并研究一些新的技术，使产品不断进步。

　　为客户提供全面解决方案是一种基于产业链的综合服务，对企业来说也是一个不断学习的过程。企业的销售不再是一个简单的提供产品和零部件的过程，而是与客户共同思考如何创造更多的价值。从整机产品到服务，从租赁需求到二手机的处理，到客户业务的发展，企业要能够将这一链条有机地穿起来，形成完整的产业链，柳工需要学习的地方还很多。在此曾总坦言，“整体上讲，要实现这一愿景是一个漫长而又艰苦的过程，我们希望国内大多数比较优秀的企业，都能确立长远的发展目标，从而形成一种氛围，形成国民的共同愿望，最终在国际市场上形成我们中国的力量。”

　　长征是以胜利而告终的，我们这一时代的长征，也必将以无数的商业奇迹展现在世人的面前，我们希望有更多的企业能够加入进来，形成势不可挡的洪流。