作为安徽合力股份有限公司总经济师、信息处处长，张孟青最近非常忙碌。几个月来，他马不停蹄地奔走在各个分厂，推进精益生产，建立内控体系，这也是他今年的两大工作。

　　“开源和节流是企业应对金融危机的两大途径，作为企业管理人员，节流是我们的主要任务，尤其是利用信息化手段实现节流。”张孟青说。

　　今年6月，中国社科院调研报告显示，沪深两市中，有180家上市公司预告首次亏损。和多数上市企业一样，安徽合力也为金融危机的阴霾所笼罩: 2008年前三季度，合力叉车出口数量约为9000台; 到了第四季度，则锐减到1000台，三个月的出口总额仅为以前一个月的数量。

　　尽管日子艰难，合力却在压缩开支的同时加强信息化，没有缩减IT预算。“内控体系、数据挖掘和产品研发是合力今年信息化的三大主题，也是IT助力企业节流过冬的主要途径，它们代表了企业信息化下一个十年的趋势。”张孟青说。

　　着手建立内控体系

　　2008年6月28日，正值中国企业感受金融危机来袭之际，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合下发了关于实施《企业内部控制基本规范》(以下简称《规范》)的通知，这个有着“中国萨班斯法”之称的《规范》原本定于2009年7月1日起实施，现该规范及其配套指引已推迟到2010年1月1日实施。

　　《规范》实施的推迟一是说明实施需要大量的准备工作，同时也折射出中国企业内控体系建立的艰难，但是，建立完善的企业内控体系，健全抵御风险能力，已成为中国上市企业不容回避的话题，合力当然也不例外。

　　在《规范》中，IT系统既是控制手段，又是控制对象。它不仅是实现风险评估、控制活动和内部监督的有效支撑手段，更是内控体系的监控对象，在“信息与沟通”部分，《规范》就对企业IT系统的内容控制进行了详细规范。“企业内控体系的建立将是极其浩大的工程。”张孟青说。

　　从今年起，合力已经做出企业内控体系的三年规划，这也将成为张孟青未来三年的主要工作重点。张孟青表示，要建立内控体系，就要先研究好体系框架，对此，合力将采用咨询方式。

　　“通过咨询，我们将对包括IT系统在内的所有内控体系进行评估，寻找漏洞和问题，从而对不足的地方进行改善。”张孟青说。在此指导思想下，三年规划将总体分三步实施，第一步是诊断和分析，第二步是开始建立对应的内控手册和内控体系，第三步是手册的实施。

　　张孟青很清楚，尽管《规范》明年1月1日就要开始实施，但是，对于大多数企业来说，内控体系的建立将是一个漫长而艰苦的过程，“短时间内很难看到成效。”

　　精益生产

　　“‘心弱则志衰，志衰则不达’，观望等待永远不会是合力的态度，走精益之路，逆势图强，就是我们的回答。”这是2009年6月，在合力精益生产方式启动誓师大会上，总经理杨安国的一番慷慨陈词。

　　在危机之年选择精益生产，在别的企业看来，这似乎不太明智。因为，精益生产是中国制造业30年都没啃下的骨头。中国企业引进日本丰田生产方式已经有30年，而精益生产恰是丰田方式的精髓。尽管如此，精益生产对于中国企业来说，仍是熟悉的“陌生人”，因为总是标榜“产能”的中国制造业不大需要。今天，产能过剩恰恰成为金融危机蔓延的“元凶”，精益生产已经成为中国企业不得不面对的课题，效率问题开始真正地进入到了企业的“内心”。

　　张孟青坦承，尽管已经全面上线ERP系统，合力和大多数大型制造企业一样，在利用信息系统控制成本方面并不理想。此次公司破釜沉舟推行的精益生产就是利用原有信息数据，对生产、管理环节的每一个节点进行筛选，找出浪费和不增值点，从而梳理出一条占用资源最少、效益最大的生产与管理流程。

　　这将对企业的研发能力和各种产品数据资源提出严格的考验，需要尽量详细的试验数据和设计经验，还要依赖信息系统提供的日常动态数据。除了投入产出，还将精确到班组与班组之间的任务流动、设备的开停等细节数据送到相关部门逐一分析，以便重新梳理流程。

　　从为产品“减寿”这一细节不难看出，精益生产的实质是一种管理过程，是一种流程的重新梳理，更是一种文化。而张孟青两年前就倡导的信息化“蜕皮工程”，已经将这种流程再造的基因植入企业。2007年，在“细水长流”的理念下，张孟青没有主张“伤筋动骨”式改革，而是对合力ERP系统实施“蜕皮”，在潜移默化中，完成了管理系统和业务流程的交替升级和螺旋式上升。

　　“精益生产是蜕皮工程的升华，ERP系统中沉睡着大量生产数据，收集数据却不是信息化的惟一目的，不去利用数据对企业做出变化，信息化就是浪费。”张孟青认为，以BI为代表的数据深度挖掘会成为危机下企业信息化的新热点。

　　升华研发

　　金融危机下，很多企业都把省下来的钱放到了“找市场”上。比如，在服装行业，供应链就成了企业应对危机的不二选择，“用一半的钱卖一样多的货。” 中科院研究生院管理学院教授韩永生认为，产品已经不是服装企业的核心竞争力，“模仿速度实在太快了。”利用信息化创新供应链模式，降低库存已然成企业制胜的最后一把利器。

　　而对于“全世界覆盖面最全的，产品线最长的”合力来说，产品始终是最重要的核心竞争力之一。自1993年成立以来，合力就树立了“以高新技术改造传统产业”的经营理念，致力于叉车及配套零部件新产品的研究开发。

　　作为安徽省“十一五”、“两甩”示范企业之一，合力叉车的信息化在研发管理、研发三维化、制造管理和虚拟制造等方面基本都得到了推广和应用。G系列叉车就是以绿色环保为主题的国家首批自主创新产品，基本是全数字化开发。

　　“产品领先是取得市场领先的先绝条件，它是最不易被模仿的，不在产品研发上进行超前投入，后续竞争中一定会走得很被动。”张孟青表示，尽管受金融危机冲击巨大，合力还是把IT预算中最大的一部分投入到了产品研发中。

　　经历了CAD、PDM洗礼，张孟青认为，产品研发已经解决了平台和工具的问题，却不能够解决产品从构思到工程化的整个过程。尽管合力还不能完全实现虚拟化，却已经在往这个方向走了。

　　今年，合力在产品研发方面将采用咨询和软件两种方式，通过课题合作，将研发更加细化。比如，公司技术中心的项目组眼下忙的一件事就是对叉车散热系统的散热效果进行分析，研究出一套高效的散热方案。承接这一课题的是业界一家专注叉车散热领域的公司，将结合软件分析，最终以咨询报告呈现，为精益生产培训部提供可行的方案。

　　“这样的服务细分精确，价格不菲，却是我们最需要的。”张孟青认为，研发投入是一项长期工作，通过课题与咨询的方式一方面能够借好外力，更重要的是，培养自己的人才队伍，这才是合力未来的希望。