初见王民，儒雅的外表、诙谐的谈吐，很有亲合力。和他深聊，才发觉这份轻松是有底蕴的，这是一个睿智而较劲的人。

　　他执掌的徐州工程机械集团公司2003年营业收入达154.4亿元，产品销售收入达125.8亿元，成为中国工程机械行业首家超百亿元的大集团。而今年，这个数字将被更新为200亿元。

　　作为企业家，王民的魅力来自他的梦想。

　　王民的梦想就是赶超并击败国际对手，把中国的徐工打造成世界的徐工，把今天的徐工延续成百年徐工。

　　兴于忧患衰于自满

　　徐工集团诞生于1989年，是由徐州三家工程机械企业组建成的。当初由地方政府行政手段撮合成的企业集团，在市场经济的风雨中一路披荆斩棘，如今已成为中国工程机械行业的领跑者。

　　王民有着很深的徐工情结。他说：“我最大的成就感就是徐工做大做强，越走越好。”

　　18岁进厂，王民在徐工一干就是30年，从普通工人到厂长，1999年担任集团党委书记、副董事长，2000年任董事长。徐工发展的每一步都深深地印在他成长的历程中，而他上任5年，徐工快速发展，稳坐国内行业头把交椅。

　　熟悉徐工的人都知道，徐工的企业标识是在天蓝色的背景下，白色的三角形被倒置着。这种设计是刻意的：三角形是一个最稳定的结构，倒置后就成了最不稳定的了。这意味着一个企业要有危机意识，否则再稳定的结构都将变得不稳定。

　　永不满足、居安思危使王民的头脑总是保持异常冷静：只有清醒的认识差距，才能快速成长;只有不断地发现错误，才能走向成功。

　　上任之初，他就开始学习研究世界500强企业，找差距，定目标，制定发展战略。当企业营业额达到了150亿元时，他们又提出了“新的跨越、零的起点”。

　　王民在一次中层干部会上说，徐工实现了历史的突破，但是如果据此认为我们已经立于世界企业巨子之林，就会失去方向。我们要靠创新精神去缩短与跨国公司之间巨大的差距。如果彻底放弃高端市场和高端技术，满足于粗犷的生产管理方式和经营理念，中国的工程机械企业只能在追随者的阵营里，望世界强手而兴叹。

　　危机来自王民清醒的认识和超前的眼光：工程机械行业的高端市场基本由跨国公司控制，中国加入世贸组织后，跨国公司加快了进入中国市场的步伐，对国内市场的竞争一触即发。

　　如何继续保持优势并胜出，对于王民这样一个有着强烈产业报国责任感的中国企业家来说，战争，就在眼前。

　　把品牌做成有品位的名牌

　　在今年3月份的一个座谈会上，王民在向温家宝总理汇报时说，如果现在国际工程机械品牌是研究生、大学生的话，徐工则是一个学业优秀、有很大上升空间的高中生。温家宝总理高兴地勉励说，徐工要努力成为博士生。

　　这正是王民追求的目标：把徐工做成一个有品位的世界名牌。

　　在品牌建设上，徐工面临的第一个任务就是整合品牌。由于历史原因，徐工的三大主导产品都有自己的品牌，并且在各自行业中都有很大的知名度。经过深入细致的市场调查与研究，王民决定选择单一品牌战略，他说，徐工之所以能成功，就是一直专注于工程机械业务，不搞工程机械以外的多元化投资。今后，在徐工没有成为真正的国际化品牌之前，徐工也绝不会搞多元化。

　　今年年初，王民和他的班子明确提出，要坚定不移地实施品牌战略，使徐工获得持续的竞争优势。正在致力于国际化的徐工，必须全方位地从产品竞争转向品牌竞争，全力打造中国工程机械行业的国际化品牌。

　　王民认为，要确保企业品牌战略的实施，首先要树立科学的企业发展观，着重于企业品质的提升。企业要培育自主品牌，必须拥有强大的新技术和新产品的开发能力，否则品牌的价值难以得到体现。

　　今天，对于国内汽车起重机、压路机消费者来说，徐工无疑已成为名牌。徐工牌起重机和压路机在国内同行业中已占据半壁江山。

　　目前，徐工已形成系列起重机械、压实机械、铲运机械等工程机械主机和基础零部件产品，其中70%的产品具有国内领先水平，20%的产品具有国际先进水平。

　　王民说，徐工要成为知名的国际品牌，也许需要花几年、十几年甚至更长一点的时间，但是徐工的既定目标不会改变，因为这是徐工成长为长寿企业、百年企业的必然选择。

　　以人为本培育文化

　　在谈到企业家的作用时，王民说，首先是把好舵，保证决策不失误，不能使企业这艘船搁浅。其次是构建一个好团队，徐工的成长壮大在于有一支能够驾驭市场的经营班子和经营者群体，要建设好管理、科技、营销、技工四支人才队伍。最后是培育好的企业文化，让企业有凝聚力。

　　采访中，王民多次提到“以人为本”。他认为精神的力量是无法估量的。

　　徐工24个分子公司中有2.4万员工，它的企业文化是在相当长的时间里形成并具有非常凝聚力的。这就是踏实肯干的精神和崇尚创新的价值观，以及永争一流的进取心。

　　在企业文化建设中，徐工坚持“以人为本”的管理思想，把人作为管理的主体，大力实施“人才兴企”战略，坚持用良好的形象影响人，用严格的制度管理人，用优秀的文化塑造人，用项目载体锻炼人，用先进的机制激励人。

　　徐工集团作为全国百家现代企业制度的试点单位，成立以来在产权制度改革、企业改组、改制和强化内部管理方面取得了很大成绩，但公司也曾遇到了前所未有的困难，企业效益增长较慢，内部管理漏洞多，大而不强，强而不壮的问题十分突出。

　　王民上任后主持颁发了《关于发扬艰苦奋斗、勤俭节约、密切联系群众的优良作风，加强干部队伍建设的意见》，集团领导班子从自身做起，取消专车，私事用车一律交费，全集团小车由135辆减少到78辆，217部手机全部卖给个人，集团当年节约成本近5000万元。

　　一股清新之风使所有职工为之一振，党群关系得到了根本转变。

　　经过多年的培育，徐工造就了一支优秀的人才队伍。王民说，企业的竞争力是企业综合素质组成的，只有把关心人、理解人、尊重人的传统深入人心，职工的积极性才能充分调动起来。还要继续培育徐工的“英才文化”，大企业如果没有一支稳定的以英才为骨干的科研开发队伍是不行的。

　　今年，对于徐工、对于王民都是特殊而关键的一年。

　　“今年我有三件大事”王民说：“一是全力以赴实现全年200亿元目标和全年经营预算计划;二是公司改革改制实现重大突破，完成徐工整体改制和中小企业改制、重组、破产，走出一条改革新路;三是制定好徐工的发展战略。”