数字引发思考

　　装载机年销量超过万台!这一行业里程碑的跨越，首先在厦工这一代人手中实现了。

　　10000，在这里可不是简单的在一字后面加四个零。

　　它意味着厦工占据着中国装载机市场最大的份额。

　　它意味着厦工把本行业年销5000台左右的第二梯队远远的甩在身后。

　　它意味着装载机年销售收入25亿元，销售额名列世界前茅。

　　国际知名工程机械公司在震惊之余，已将厦工列入主要竞争对手的名单。

　　还有以下令人振奋的数字：连续三年国内装载机销量第一的厦工，2001年销售4514台，2002年销售达到了7740多台，2003年销量达到12000多台，三大步，实现了里程碑式的跨越。

　　当这一神奇的跨越被厦工写在中国机械制造史上时，另一组数字同样引起人们的关注:

　　厦工是在(一个地区)仅有2000多名员工的条件下，率先改写了中国装载机年销量超过万台的历史。为什么厦工的人力资源能创如此效率?

　　厦工，全称厦门工程机械股份有限公司。他以占地134万平方米，年产2万台装载机的规模，构成了大海边一道靓丽的风景线。

　　数字引发思考：这里发生了什么?

　　他们说：适合的是最有力的

　　厦工有一个充满创造力的领导班子，对个人的宣传上他们很低调。但在体验着数字后面的工作艰辛的同时，谈到如何经营企业，他们却难以掩饰强烈的激情。

　　他们认为，厦工取得的业绩首先应归于国内市场提供了巨大的需求，厦工不过是敏锐的抓住了这种需求。但如何把需求有效的转化为企业的效益，却是仁者见仁智者见智，考验领导的真功夫了。

　　首先是如何看待技术。

　　对于一个装载机领军企业而言，不掌握国际先进的技术是不可思议的事。

　　他们认为：技术是为市场服务的，是为用户服务的，并非尖端就好，适合的才是最有力的。

　　装载机的使用环境，使用人员，使用方式，随着世界各地人文环境的不同有很大的差异性。厦工的装载机之所以受用户的青睐，就是因为设计上充分的尊重了这种差异性。

　　连续三年占有中国装载机市场第一，厦工和卡特彼勒成为了竞争对手，市场给厦工的技术观打了满分。

　　厦工认为，并不是最先进的技术就可以使一个产品在中国市场上获得用户，而是技术变为最适应国内客户需求的产品时才能扩大市场。

　　在引进最先进的技术的基础上，自主开发适应中国市场需求的产品，这是厦工同跨国巨头竞争的一个策略。

　　厦工发展观：企业要做大，更要做强50年代就起步的厦工走过的是靠自身的积累滚动发展的道路，困难真是不少。

　　当时，受厂房的限制使产量难以迅速扩大。

　　厦门的地理位置增加了物流成本。80年代厦工曾尝试着走出去，从长江三角洲走到钢铁资源丰富的东北。但走了一圈厦工感到，自己的优势还在厦门。

　　他们认识到，原料资源与市场资源相比，市场资源更重要。厦门正由开放走向新一轮扩张，这里的市场资源非常丰富。另外，钢铁原料固然重要，而装载机的其他资源如人才、技术、零部件等配套的产业链福建具有明显的优势。两个优势加在一起，厦工不走了。

　　1994年作为中国机械行业第一家在上交所上市公司，厦工从资本市场获得了扩张的资金，而这时中国经济的持续上升，给了他在中国装载机市场称雄的机会。

　　2001年12月轰鸣的机器驱赶了这里沉睡百年的荒凉，前期投资的6亿元让一个从研发、配送、现代的装载机生产线出现在大海边。

　　2002年8月就有部件开始产生。

　　2004年2月就有整机下线，仅一个月产量就达到了1600台，一天产量就突破70台。

　　8个多月，厦工超越了过去50年走过的路程，创造了中国装载机制造的奇迹。一位同行业的老总到厦工装配线参观时吃惊的说，厦工装配线上一个工人干的活是我们三个工人的任务量。

　　面对企业发展历程，厦工人认为，处理好企业做大与做强的关系，事关企业发展。企业不但要做大，更要做强。

　　从厦工走过的路可以看出，厦工的企业发展战略一直是沿着一种发展思路在推进：以优势做大企业，做大企业的前提是便于更好的发挥优势。

　　从销售规模看，装载机的第一梯队厦工已突破万台，有明显的规模优势。可以这么说，只要有市场需求的地方，厦工装载机都能去占领。

　　相对而言，年销量5000~8000台的第二梯队，虽然规模差距较大，但也有他们的优势所在。那就是以一定的产品定位，在区域占据了一定的市场优势。厦工认为，必须把第二梯队的优势作为激发厦工不断超越自己，在做大的基础上做强的动力。厦工发挥技术研发的优势，以技术含量高，质量过硬的中高档的产品，以差异化战略在区域开拓市场。并以较大的资金投入，建立，支持，完善快捷专业周到的售后服务体系来服务客户。无疑，这些优势是规模较小的企业难以具备的。

　　对于机械制造的大国还是强国的问题，厦工认为，随着世界经济一体化的进程，企业间的合作将进一步紧密。真是你中有我我中有你，合作是大趋势。但不管怎么合作，谁掌握品牌优势谁就掌握市场优势，并能以此优势统领合作者，以自己的规则创造最佳的企业效益。这已是一个焦点问题。目前虽有很多中国制造的产品出口然而却在为国外品牌打工，从长远看，这样的制造大国是要吃亏的。因而生产装载机的强国首先必须是一个品牌强国。所以做强厦工必须着力打造品牌。这不止是厦工人做强企业的渴望，也是一种民族责任感的激励。

　　厦工认为:我们是全社会的

　　福建省一位高层官员曾说，厦工不是一个企业2000人的厦工，是解决福建20万人吃饭问题的厦工，她带动是这个产业链的发展。

　　厦工人认为;是社会的资源养育了我们，厦工是全社会的。因而要给社会以回报。这种资源观不但得到社会的认可，同时使企业产生了强大的凝聚力。

　　利益共享不只是厦工的销售策略，更是厦工的经营理念。如：当市场发生波动时，厦工仍真诚的重点考虑经销商的利益。正是厦工的这一理念，使庞大的营销网络能顶过市场风浪紧紧的团结在企业的身边，将厦工的产品迅速送到中国各地客户手中。

　　企业要发展就必须有效地整合市场资源，这包括技术、资金、客户，没有规模就谈不上有配置资源的能力，规模生产与有效整合资源的最终目标应是培育资源与回馈社会。

　　正是在这种理念的指引下，厦工创造了中国装载机许多第一。

　　第一台轮式装载机在厦工试制成功。

　　第一家在上交所上市的工程机械公司。

　　第一个突破装载机销量万台的企业。

　　第一家建成了国内最大的工程机械工业园。

　　我们注意到这样一个现象，沿长江和东南沿海地区在工程机械行业产生了厦工、长江起重、浦沅重工、三一重工、徐工、柳工工程机械等公司，而在黄河流域却很难看到这样群体的崛起，其中的规律有待总结。厦工面对的是大海，在海洋边他看到了柯达、戴尔、三星等跨国公司的技术、管理、理念，国际市场的信息资源，无疑为厦工由一个国有企业走向市场提供了宝贵的经验。

　　厦工将永葆创业心态

　　厦工清醒地看到，前一阶段工程机械行业不论是国有还是私营企业，都在经济的持续增长中得到了机会。但装载机市场今后的3~5年可能会进入一个调整时期。

　　而在跨国机械巨头向他走来时，大海也在召唤着厦门工走向海外，1992年他为中国南极考察队提供了第一台装载机，此后，南极考察队又两次选用厦工的装载机到长城站，他向中东及其他海外市场的开拓，以及面对大海建起国内最大的工程机械基地，都是他在不断裂变中成为中国装载机第一并走向海外的呼唤。

　　厦工却在取得市场优势后，仍以创业者的心态，利用价格杠杆继续扩大市场分额，再攀高峰。同时在建起国内最大机械工业园之后立即专注于物流供应链的再造工程，这也许就是他不断超越自己理念的又一表现。