党的十八届三中全会指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。

　　中国工程机械行业领头羊——中联重科，就是湖南混合所有制经济发展的一个典范，为全国国有企业改制改革，提供了“样本”。

　　全国人大代表、中联重科董事长詹纯新接受本报记者采访时说，“混合所有制改革，其实就是一个市场化的选择过程，谁有水平，谁就来做这个企业的管理者。”

　　中联重科的实践表明，发展、完善企业的混合所有制体制，创新是灵魂，规范是前提，民主是保障，开放是关键，促进企业可持续发展是企业的最终目的。

　　坚持体制创新为改革抓手

　　生产力的解放程度，取决于人的解放程度;人的解放程度，取决于体制的解放程度。混合所有制创新出一种良好的体制，最大程度地释放人的潜力，形成持续发展的必要条件。

　　中联重科的混合所有制变革，不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。

　　中联重科从研究院中孵化、在市场中白手创业，到今天已经发展成为工程机械、环境装备、农业机械等行业的领先企业;经过持续的体制创新，已经成为股权多元化的A+H股上市公司，可以说是一家典型的混合所有制的公众公司，高度契合了党的十八届三中全会确定的改革方向。

　　从1992年成立至今，中联重科不断创新体制机制，通过自身的股份制改造上市，母公司改制最后到整体上市，成为股权多元化的A股+H股的上市公司，最终形成了湖南省国资委管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者和其他流通股东共同持股的混合所有制的产权结构。

　　“中联重科混合所有制的确立，基于两个主体的股权多元化改革：中联重科自身的股份制改造和大股东建机院的科研院所改制。两大主体的变革，交汇于大股东的整体上市，最终形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。”中联重科副董事长孙昌军说。

　　孙昌军表示，“代表政府的这部分股权，可以由政府派出的国有产权代表来负责，国有产权代表并不直接参加企业的经营和决策。当一个企业有重大的发展动议时，由国资委就此做出决策，并通过国资代表进行表决。这就是一个完全市场化的机制，中联重科现在基本做到了。”

　　混合所有制的体制创新让公司实现了跨越式发展，连续21年平均复合增长率超过50%，2012年销售产值超过900亿元，利税超过120亿元，位居全球工程机械第六强。

　　湖南省国资委持有的国有资产最高增值超过了800倍，国有股现金分红超过12亿元，极大地实现了国有资产的保值增值，有效地放大了国有资本的功能，实现了各种所有制资本的共同发展。

　　依法依规是不容动摇的铁律

　　企业最大的财富，不是厂房、设备，甚至也不是技术发、资本，而是规范发展和责任担当为企业积累的无形资产。规范运行为企业带来无形的价值，超越了一切有形的财富。

　　规范是企业改革改制的第一要义。依法依规是中联重科不容动摇的铁律，在规范与效率的选择上，规范始终摆在首位。

　　詹纯新介绍说，原中联重科母公司长沙建机院的改制方案，严格遵照各项法律、规章和流程，不但得到省属国企改革领导小组办公室的批准，还得到了省政府常务会议审核批准。实践证明，改革方案符合党的十八届三中全会精神。

　　与此同时，中联重科股权转让公开公允。按照湘国资改革函(2006)79号文要求，通过公开挂牌，管理层、员工和财务投资者受让建机院32.1%国有股权，从而在母公司层面融入员工股和外资股，形成了多元开放的股权结构。

　　詹纯新说，“改制总体方案形成、职工持股认购额度分配等关键环节，对职工完全公开，并经过了职代会审议通过，做到了民主科学，没有出现任何不和谐的声音。我们始终相信，凡是有利于企业长远发展的改革，只要按国家政策规范去做，就会获得一个好的结果。”

　　充分保障民主 让信息公开透明

　　中联重科23年来变革力度很大，始终平稳推进，没有出现大波大浪。对内实现充分的民主，使员工在观念上认同，这是改革达到预期目标的一个重要因素。

　　詹纯新表示，员工的观念转变需要公司引导。先要有全员观念的转变，后才有企业决策的民主。“员工一旦从理念、情感上达成认同，就会自愿与企业同行，创造性完成各自工作目标。”

　　中联重科首先坚持做到信息公开透明。在体制改制过程中，改制依据的文件和国家法律法规，必须要让所有参与者了然于心，才能行使自己的投票权。

　　其次，职代会的作用需要充分发挥。通过多轮投票选举产生职代会代表，职工代表充分发挥沟通桥梁作用，每一项改革决策的酝酿与形成全部交职代会表决通过。

　　在改制过程中，改制依据的文件和国家法律、法规、决定，供全体员工参阅，为的是让所有利益相关者对政策法规了然于心，充分行使权利。领导班子创造一种集中“对话答疑”的形式，与员工面对面、零距离地充分交流沟通。

　　詹纯新说，各股东之间，国内资本和境外资本之间，经营者和股东之间，彼此真的要包容。“经过改制，各方走到一起，组合成了一个家庭，在这里头可能大家都有脾气，都有自己的一些想法，但前提是彼此包容。在这个家庭里头，不是凭体力、凭暴力，一定要凭你的思想、凭你的能力相互沟通。沟通得越多，智慧越会被挖掘和放大，企业发展就会顺风顺水。”

　　任重而道远，混合所有制改革，是一项重大而长期的课题。中联重科在实践中不断探索，才形成了有利于企业持续发展的产权结构、治理结构和运行机制。

　　2015年，中联重科将继续勇立行业新潮头。据詹纯新介绍，作为“一带一路”战略重点受益的装备制造方面的龙头公司，中联重科目前已与众多中字头的大型施工企业保持了紧密的合作关系，他们是建设“一带一路”的主力军。作为其上游设备供应商，中联重科已做好国内、国际市场的资源整合，以便更好地跟随他们走出去。

　　长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。中联重科将推动中国高端装备制造业的全球崛起。

　　中联重科股份制改造大事记

　　1992年长沙建机院员工创办中联重科。

　　2000年中联重科登陆深交所，建机院持股49.83%。

　　2005年建机院成为国有资本绝对控股的有限责任公司。

　　2006年湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%的股权。

　　2007年建机院向中联重科出售相关经营性资产，后者实现整体上市。

　　2008年建机院完成工商注销手续。

　　2009年建机院所持41.86%的股票，由其股东承继，其中省国资委直接持股24.99%。

　　2010年中联重科在香港上市。

　　中联重科社会公益

　　“一方有难，八方支援”，是中华民族的传统美德，“大爱中联，勇担责任”是中联人的不懈追求。中联重科始终秉承“企业价值源于社会”价值观，非常重视对公益的支持，一直以来都秉持着强烈的社会责任感,高度重视各项公益活动，每次都率先献出爱心。勇担社会责任，支持公益事业作为组织发展的一部分，确保公司在发展的每一个阶段都充分体现以人为本的社会责任。

　　2008年5月12日，四川汶川大地震发生后，中联重科第一时间成立抗震救灾抢险队，成为继军队之后，第一支到达现场的机械化救援队伍，并向汶川灾区捐献设备和爱心款超过3000万元。

　　2010年，玉树地震再次牵动全国人民的心弦，而中联重科作为具有丰富救援实战经验的中国工程机械龙头企业，又在第一时间紧急调集青海及周边工程机械设备组成救援队，同时为玉树人民送去了最急需的生活用品、食品等各类紧缺物资。

　　源于中联重科“安居乐业，融洽祥和，知书达理，生机勃勃”的企业发展愿景，2004年年初，中联重科帮困基金管理委员会成立，救助的对象主要是：遭遇天灾人祸突发困难的员工及家庭、特困员工及家庭、离退休(包括内退)特困员工及家庭。每年公司内部都会举行两次募捐活动，倡导所有员工积极参与，奉献自己的爱心。与此同时，公司每年分别于下半年和上半年开展两次大规模的救助活动，并不定期地根据突发情况救助困难员工。