现在，从企业到国家都强调提高竞争力。但一提竞争力，人们想的往往是经济、科技，其实，文化作为软实力更是一种重要的竞争力。文化作为一种战略，成为特定人群普遍自觉的观念和规则，已经被越来越多的企业所重视。

　　中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)公司的发展史，凝聚了几代航空人的理想与拼搏，优良传统与现代企业精神形成“黎明”独特的企业文化和黎明精神。正如公司党委副书记李永江所说：“真正的创新都不是在金钱的诱惑下进行的。而是由一批充满激情，有崇高精神境界的创新痴迷者来实现的。创新观念深入人心，成为指导黎明发展的航向和企业的灵魂，它不是自然而然地产生的，而是企业长期教育和灌输的结果。” 50年的培育和磨砺，共产党锻造了黎明优秀的团队。党80多年化育人魂的优良传统，率领劳苦大众以惊天地泣鬼神的伟大实践，这种化腐朽为神奇的力量既是长期教育和改造人民世界观的结果。黎明的发展史凝聚了几代航空人的理想与拼搏。优良传统与现代企业精神形成了黎明独特的企业文化和黎明精神。“黎明”的企业文化主要包含以下三方面：精神文化，即个人体现的行为作风;制度文化，优良传统与现代企业制度相交融;科技文化，即持续创新精神。实践证明：一个企业如果把这些都做好了，她就能向世界500强冲刺。

　　化育人魂的熔炉

　　中航一集团副总经理林左鸣说：企业文化建设的重要内容就是教化员工，以塑造人的健康人格，发挥人的潜能为又一目的。每人身上都有神奇的潜力，只是没把他们身上的“巨人”呼唤出来。黎明四位不同时期的全国劳模都是普通工人，没受过高等教育，但他们却创造了航空工业技术革新的奇迹，成为载入中国航空工业史册的骄子。

　　据介绍，攻关尖兵全国劳模马德有创造发明的多种攻关手段，都可用“马德有工具”冠名。他是老模范的代名词。不仅是创造巨大物资财富的利器，更是一种无私奉献的伟大精神。”

　　抗美援朝时，马德有研制出 5种修理发动机的专用磨具、夹具和实验设备，提高了工作效率保证了修理质量。战争硝烟中马德有入了党，被评为全国劳模，出席全国群英会，受到毛主席的亲切接见。退休后马德有宝刀不老，凭着对发动机的透彻了解发明了近乎机械手的工具。它从发动机的卸荷腔直伸到后轴颈，其前端可自由弯曲，经摩擦将金属粉屑带出，再经化学方法分析，即可确定弹簧片是否镀了镉，其准确性达100%。别小看这长不足1米、直径不到30毫米的工具，它攻克了困扰中国航空工业的一个特大难题，在共和国非常困难的时期，为国家节省了几千万元的费用。

　　在“黎明”，每逢重大节日有关领导都要为全国劳模阎德义的半身人物塑像献花，表达公司对这位英模的崇敬之情。阎德义用高度的主人翁精神刻苦钻研，大胆创新，先后革新攻关100余项，实现较大技术革新8项，多次解决黎明和兄弟单位的技术难题，被誉为中国航空工业的“焊接大王”。建厂初试制涡喷5发动机，按苏联专家的要求，必须在零件尾部凸台堆焊两层硬质合金使其厚度达到6毫米，然后再磨掉3毫米。阎德义认为费料费时，他不做本本、教条的奴隶，大胆改革，用一层堆焊法获得成功，为国家节约25万元。

　　1979年试制新发动机钛合金机匣的焊接出现了氧化、裂纹、变形三大难题。据有关资料，焊接钛合金要在真空室或在尼龙真空充氩气罩内进行，操作极为不便，质量也难保证。阎德义再次打破常规，大胆提出在大气层中焊接钛合金的设想，经上百次试验终于找到了采用拖斗充氧和反面保护的新工艺，成功地在大气层中直接进行钛合金焊接，刷新了中国的焊接工艺标准。他先后参加京津沪川黑粤深圳等省市60多个单位的攻关会战，为中国航空工业做出了卓越的贡献。他1989年5月退休，11月病逝。可以说，他拼尽了61岁的生命。他用生命的激情点燃起创新的火炬，照耀着中国航空人奋进的征程。

　　“黎明”第三位劳模张景奎，用35年的创新实践从普通磨具钳工成长为技术超群的磨具大王。他加工的磨具成千上万，大的几吨重，小的如纽扣，几乎涉猎了现代工业中的各种类型的磨具。他参加过无数次军民品科研攻关，多次解决技术难题。发动机三大叶片的质量问题一直是困扰航空产品质量的重大关键。该磨具连现代机床都无法加工，只有靠手工精雕细凿，被行业列为重大攻关项目。张景奎对图纸仔细研究苦思冥想，无意中，一家酒店橱窗里的各种雕花启发点燃了他创新的火花：提出用镶块组合加工，双向不固定，磁铁定位等加工方法，解决了磨具上细小的沟槽、转接直角等当时数控机床无法加工的技术难题，愣是用手工造出了精良的磨具，解决了航空工业的一个重大技术难题。他不仅兢兢业业地工作，更无私地将自己高超的技艺传授给青年人，使他们在理论和加工经验上能跟上技术进步的要求，为中国航空工业培养了一大批技术骨干。他连续30多次获得包括全国劳模在内的荣誉称号。全国五一劳动奖章获得者郭维林，是又一个在电弧光中不断刷新国内外焊接纪录、在几十年“为世界发展贡力”的实践中无私奉献、深受“黎明”人敬重的高级焊工技师。他担负着发动机最关键的火焰筒、机匣、外套等三大件的焊接任务，许多技术难度大的工件都需要他来焊接。焊接是先行工序，所有零件要先焊接后才能机加工。每到七八月份，各种焊件在现场堆得像一座小山，这是焊接工作最难熬的日子。胸前融化金属上千度的高温烘烤着衣服，汗水把衣服浸得能拧出水来。他除了要精心指挥带头苦干，还每天来得最早走得最晚，平均每天实干12小时以上。即使担任三届沈阳市长产业工人联络员后，要参加许多重要会议，仍每次散会后他都顾不上休息吃饭，立即赶回车间，抢赶发动机任务，以党员的模范作用带动周围的职工。为此十几年来他没有休息过一个完整的星期天和节假日。他平均每年工时都在8000小时以上，一年能干四年的活。累计为国家节省资金几千万元。工人们说：“郭师傅是我们身边的铁人。”这个具有铁人般素质的高级技师，不仅有一身焊接绝活，更以谦虚诚实和崇高的人品备受大家的尊重。“黎明”航空人身上折射着“黎明”的企业精神，正?*膊?晨?毂俚匚按笫乱档母姓俸团嘤??恰袄杳鳌闭飧龌??嘶甑娜勐?だ?驮炀土怂?**ゼ峥四选⒊中?葱碌谋ü?玖臁R晕幕??暗嫉摹叭?帧奔芄?

　　“黎明”党委副书记李永江说：“企业文化中制度文化是重要的组成部分。制度是有形的， 以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来，制度文化是在有形的制度中渗透的文化，通过有形的制度载体表现出无形的文化。让员工普遍认同一种精神文化需要经过较长时间，而把精神文化装进制度，则会加速这种认同过程。当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文时，企业就获得了长期的生命力。”据介绍，“黎明”把企业文化作为“前导轮”，与技术进步和加强管理一起组成“三轮”架构。这是“黎明”对企业文化建设地位及作用的理性思考和准确定位。为此，一是注重把握先进文化的前进方向，二是深入扎实地搞好各种教育活动。诸如“航空报国，追求第一”、“知黎明、爱黎明、兴黎明”主题教育活动等。同时，积极开展多层面的行为文化建设活动，如“共产党员工程”，“双百工程”，“双六工程”等。丰富的教育活动有效地促进了员工思想的深刻变化，推动了企业精神文明建设向更高水平发展。三是打破“吃饭机制”，建立“可以和任何所有制企业竞争”的新机制，“黎明”公司大力实施了“三项制度”改革。由于企业文化的前导作用，使员工在改革的实践中，解放思想，转变观念，增强了改革的承受能力，提升了自身素质，从而以竞技状态适应优胜劣汰。因此，企业文化成为推动企业转变经营机制和各方面管理的鲜活动力。狠抓“铸魂”是“黎明”公司企业文化建设的制高点。通过加强理念识别系统建设，形成并确定了黎明公司经营理念群体。包括企业理念、企业宗旨、企业精神、企业哲学、企业目标、企业价值观、企业作风、企业道德、企业管理思想等。以“航空报国，追求第一”为核心的理念群体的形成和建立，继承和发扬了黎明的优良传统和作风，使历史积淀下来的优秀文化展现了威力，成为黎明公司激情奋进的动力源，推动了企业不断向前发展。两个“6”的追求

　　民族文化的特质正在成为一些公司在全球市场竞争中的核心力量，并主导着一些行业和产品，成为或正在成为世界一流或第一。譬如，在产品和服务的特色方面，德国人做“精”，美国人做“大”(如世界500强的一半以上在美国)，印度人做“新”(如软件设计)，法国人做“时尚”(如香水、时装、法式大餐、旅游、展览等)，日本人做“省”(成本最低);又如，意大利人在做设计方面，中国人在搞服务方面(如在大服务行业，包括运输、电信、食品、调理、贸易等方面)，都有独到之处。他们在这些行业的领先地位，已经被或正在被世界市场所认同。“ 黎明”有两个与6字相关的新增部门：一个是6S管理办公室;一个是6ó(西格玛)管理推进办公室。6S管理是指企业现场规范化管理，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养与安全。原董事长林左鸣经常讲：“一个连卫生都搞不好的企业，怎能生产出高质量的产品?”6S旨在打牢基础管理。6ó是一种用统计数字不断修正行为的现代管理模式。若达到6ó的要求，差错率不得超过百万分之三点四。

　　6S在“黎明”已经推广了4年，当初，美国某大公司派人来与“黎明”谈生意，看过“黎明”基础管理现状，老外皱起眉头，扔下一句话：等你们环境搞好了，再谈吧。这对林左鸣触动很大。他提议全面推行6S管理办法。一年后，当美方人员再来时，看到厂区整洁有序、设备整齐化一，大为吃惊。双方的合作也水到渠成。林左鸣说：只有行为意识的改变，员工才能应对现代化设备的科学应用，以基础管理的约束，使员工逐步养成良好的习惯。若说推行6S是被逼出来的，那么按6ó标准去努力则是“黎明”人自发的。据林左鸣介绍，6ó管理模式最早是摩托罗拉公司在上个世纪80年代时提出来的，后来美国通用动力公司成功运用到各个领域。“黎明”在与美国某知名公司洽谈国际转包项目过程中，为提高产品质量和管理水平，便在“黎明”掀起学习6ó行为模式的热潮。林左鸣承认，推行6西格玛是个长期的过程，如没有6S管理为基础，也很难搞起来。他说，通过推行这种行为管理模式，潜移默化地规范员工行为，逐步提高员工素质，从而建立起敢于同任何所有制企业相竞争的机制、提升企业的核心竞争力。创新的文化是企业的发动机。呼唤创新，刺激创新，彰扬创新已成为“黎明”航空人不可或缺的氛围。

　　采 访 札 记

　　全球竞争的一条铁律是，如果你要生存发展，你的综合竞争能力就必须是全球一流的。如此，世界经济中才有你的位置。而文化是生产的重要方式，文化特质决定了你的特别能力，文化的自觉更提供了持续不断的兴趣和动力，这一切保证了企业在竞争中独占鳌头。这种力量是任何依靠利益、权力来调动的力量所无法匹敌的。而且文化是内在的，文化所构成的战略力量是由员工与公司内部萌发的。这一竞争力根植于每个组织的成员与成员之间的关系以及成员与公司和市场与社会的关系之中，不仅深入而且个性鲜明，由此构成的竞争力?*?镜暮诵哪芰ΑR桓鲎橹?坏┬纬勺约鹤坑谐尚?曳绺穸捞氐奈幕??晌??宄稍钡淖跃酰?撬?木赫??褪嵌谰叩模?彩浅志玫摹!袄杳鳌焙娇杖司哂星苛椅幕?馐逗透叨鹊奈幕?跃酰??玖斓及哑笠滴幕?魑?笠捣⒄拐?

　　略的重要内容和管理方法，亲自设计规划，精心组织实施。特别是中航一集团副总经理林左鸣提倡“一定要强调精神的力量”，“为世界发展贡献动力”的企业宗旨和“建立一个可以和任何所有制企业相竞争的一流企业”的企业目标;“忠诚、敬业、勤奋、自强”的企业精神;“财气随人气旺而兴，人气随人心聚而旺”的企业哲学;“商场如战场，治厂如治军”的企业管理思想。他撰写的《国企老板的十条军规》已成为企业领导干部行为文化的重要内容。公司现任董事长、总经理姜伟也强调：文化使“黎明”在困境中崛起，文化也一定能够让“黎明”在新世纪腾飞。为此，在他的倡导下，黎明企业文化已融贯在企业经营管理中，为打造中国航空工业的旗舰，不断提升核心竞争力夯实了基础。