关键一战

　　谭旭光将“产品加资本”的模式解释为：通过资本市场的运作，完善对整个行业的重组;通过产品链合创新，跟上游供应商和下游汽车厂形成整体创新。潍柴从一家偏安一隅的柴油机厂，发展到国内最具实力的动力总成集团，每一个脚步都离不开资本市场的助力。

　　2004年，潍柴动力在香港成功上市，募集了14亿港元，潍柴掘到了资本市场的第一桶金。此后，潍柴动力的每一次资本运作都成为业界的焦点。

　　不久之后，潍柴的机会来临。“德隆系”的坍塌，使得湘火炬的股权被华融资产管理公司公开叫卖，谭旭光敏锐地发现这是一个千载难逢的良机。湘火炬是当时国内最大的汽车零部件集团之一，旗下拥有陕西重汽、陕西法士特齿轮、株洲火花塞以及牡丹江富通汽车空调等优质资产。从产业发展来看，潍柴动力与湘火炬存在着极大的产业协同效应。潍柴动力重组湘火炬，有利于双方分别凭借市场优势相互拉动，实现战略协同。同时，双方可以通过现有产品制造过程中的配套联动效应，实现业务互补，极大地降低双方产品的生产和销售成本，提高竞争能力。

　　在艰难击败强大的竞争对手之后，2005年8月，潍柴动力以10亿元成功收购湘火炬，成为其最大的股东。潍柴动力一下子拥有了“变速箱+发动机+车桥”这一国内最为完整的重卡动力总成金产业链，这也是我国盈利能力最强的一条重型汽车产业链。

　　2007年，潍柴动力又创造性地实施潍柴动力H股换股吸收合并湘火炬A股，回归A股市场。此次吸收合并，不仅解决了湘火炬的股改问题，增添了A股市场的融资平台，而且简化了股权结构，使得潍柴动力直接控股陕西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心资产，构筑起了集重卡、动力总成和零部件为一体的汽车产业集群。

　　全球配置资源

　　内源性增长固然重要，但更重要的是要能够跳出自身局限，用全球视野、历史眼光审视发展，这就要求用好内部外部两类资源，国内国外两个市场。唯此，企业发展引擎才能始终产生强大的推动力。

　　在打造黄金产业链的征途中，谭旭光没有固步自封，而是借助开放式创新、战略性重组等手段，以强大的战略定力造就了潍柴这艘工程机械领域的全球性重量级航母，他自己也一跃成为世界级企业家。

　　迄今为止，中国企业在德国最大的直接投资来自潍柴。金融危机后不久，潍柴参股德国重工巨头凯傲集团，收购凯傲25%的股权，同时收购凯傲旗下林德液压70%的权益。林德液压是重型液压传动和移动电力传动设备的全球领先制造商，是凯傲旗下最优质的企业。谭旭光尤其看重其高端液压技术，不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，也可以直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。

　　对于走出去进行海外重组，谭旭光可谓有着深谋远虑。国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，善于用资本来掌控资源。他说，“如果我们靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”

　　谭旭光很喜欢研究世界500强企业的发展历史。在他看来，世界500强大多是在经济萧条中发展壮大的，经济萧条时，有优势的企业进行战略重组，有利于最小成本聚集优势资源，成就企业巨无霸。