【并购手法】

　　踩准时点、找对帮手，整合各路资源彰显身手

　　从联想收购IBM时遭遇美国议员“威胁国家安全”反对而陷入困境，到中国铝业公司在收购力拓集团的临界点上遭到毁约;从中海油收购优尼科石油公司受阻，到紫金矿业收购英国蒙特瑞科公司遭暴力袭击……对中国企业而言，海外收购从来都是一场不只是财力角逐的多重博弈。

　　而中联重科十三年前第一次出海就旗开得胜，靠的不是运气，而是得益于公司从战略高度上对国际化由来已久的布局，也是从那时起，詹纯新带领着中联重科开始着手推进技术、资本、市场全面与国际接轨。

　　恰好，接下来的十年，也正是中国工程机械企业迅速发展的“黄金十年”。

　　除了“踩准时点”外，还有市场总结称，作为一家曾经在世界巨头面前像小学生的企业，中联重科接二连三演绎了跨国收购传奇，其法宝在于一是打造收购联合舰队，二是保持简单坦诚的沟通，三是精心的准备。

　　比如2008年在收购CIFA时，中联重科不是孤军奋战，而是集结了数位合作伙伴，如弘毅投资、高盛公司、曼达林基金以及其部分股东;而对CIFA的运作模式，也正是2003年并购浦沅工程机械时，詹纯新提出的5个“不变”，即不搞裁员分流、不换领导班子、保留品牌等。

　　在国际竞争形势日益激烈的今天，中国工程机械制造行业发展“低谷”时期，中联重科仍坚持既定地国际化战略不变，一如既往地展现着中国装备“走出去”的担当和责任。

　　【融合之道】

　　包容共享注重文化融合，责任规则实现共舞发展

　　在全球化的今天，当今的世界是开放的能量世界，不再是一个股权所累积的封闭大院。著名的跨国并购“七七定律”就说：“70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合”，它揭示出了企业文化的差异在并购中的阻隔。

　　中国企业走出去的心态需要更加敞开。

　　中联重科深知其义，因而在制定国际化战略之时，詹纯新就说：“国际化并不只是产品销往海外，工厂建到海外，而是通过跨国并购，使中国企业在制度、管理、技术、文化和价值观上与跨国公司实现高位对接，快速拉近与领先者的距离。”

　　基于自身在并购之路上的思考和实践，中联重科亦总结出了中国企业跨国并购的五项基本原则：包容、共享、责任、规则和共舞。

　　“包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化，需要有这种胸襟，这正是融入国际的新姿态。”在收购CIFA后，詹纯新受邀到哈佛大学进行专题演讲时如是说。

　　他一直都在强调，中国企业要实现真正的国际化，首先要本土化，也就是要融入当地文化，做当地的企业，“越是本地化，就越是国际化”，中联重科正是凭借这种独有的“中联模式”，成功地实现了一次又一次的“大举并购”，实现了其本地化、国际化的发展进程。

　　【效果体现】

　　花开全球，跳级发展

　　著名的企业国际化战略研究专家、波士顿咨询公司全球副总裁麦维德认为，中国企业向世界舞台迈进，需要有更多的自主创新和知识产权，但如果没有更多的全球并购，就不太可能去实现这两个目标。

　　中联重科通过并购英国保路捷，把产品市场一下子拓展到了欧洲及日本，并且通过技术嫁接，迅速占领了我国非开挖式领域绝对市场;而通过收购CIFA，则让中联重科搭建了最优的全球供应链体系，一跃成为全球混凝土机械行业最大制造商和全球第六大工程机械企业;收购M-TEC公司，则使得其成为全球干混砂浆领域的第一品牌……

　　而且所有的并购企业在中联重科这一平台上，也取得了惊人的绩效：在国内，并购后的第一年，浦沅利润达到2.05亿元，超过重组并购前15年利润的总和;在国际，CIFA被并购后渐入佳境，2012年前三季度创造的利润几乎是次贷危机前全年利润的3倍。

　　如今整合了不少国际优质资源的中联重科的对手，已然是发达国家在长期竞争中存活下来的强者，如卡特彼勒和小松。

　　事实上，作为中国工程机械行业的“国际化样本”，中联重科实现了与发达市场的资金、技术、管理优势的对接，并产生了革命性的竞争优势，这种优势有可能主导未来十年、二十年的全球市场。